Caso pubblicitario con una soluzione. Come scrivere casi di marketing dall'effetto wow

"La teoria è secca, amico mio, e l'albero della vita è magnificamente verde" - di solito ricordano la famosa frase classica quando vogliono dire che è tempo di passare dalle parole ai fatti.

Per completare la mia discussione sul marketing cinematografico, ho deciso di invitare tutti i lettori interessati a mettere in pratica il marketing.

In primo luogo, è molto più interessante per me, come autore, e per voi, come lettori, e in secondo luogo, consentirà di aggiungere nuovi aspetti e dettagli di elaborazione all'argomento su cui stiamo risolvendo i problemi.

Inoltre, nel corso della risoluzione dei problemi che propongo, qualsiasi lettore potrà proporre il suo caso alla discussione pubblica. Forse, in questo modo, qualcuno risolverà qualche problema e un mal di testa in meno.

Vorrei chiarire immediatamente la comprensione delle prospettive di attesa dei risultati di questo progetto, in modo da non fuorviare i lettori, e soprattutto i partecipanti che offrono le proprie opzioni per la risoluzione dei problemi. Ovviamente, non saremo mai in grado di trovare una soluzione univoca e solo corretta al problema posto nei casi di marketing. E questo è dovuto, prima di tutto, alla natura stessa del marketing come scienza della percezione. E, come è noto da tempo: "Non ci sono compagni per gusto e colore".

Pertanto, il compito principale dei casi non è tanto quello di ottenere una risposta univoca, quanto lo studio della tecnologia decisionale stessa attraverso esempi pratici. Delineare la gamma di fattori che influenzano il risultato, generalizzare l'esperienza dei cinema che hanno già cercato soluzioni a problemi simili. E, almeno, per determinare il vettore di direzione e i metodi per risolvere il problema e almeno un altro passo avanti verso l'obiettivo desiderato.

In generale, per me personalmente, il marketing è 50% creatività e 50% tecnica. La tecnica è strumenti di marketing, e la creatività non è solo soluzioni creative inaspettate e originali, ma anche una variabilità intuitiva nell'uso di questi stessi strumenti di marketing. Confronterei la tecnologia per risolvere un problema di marketing con l'assunzione di un integrale. È noto che anche una scimmia può essere insegnata a calcolare il differenziale, ma solo l'Homo sapiens può assumere integrali. L'unica differenza è che nel marketing non si possono prendere tutti gli integrali.

ARGOMENTO: VOLUME DI MERCATO. ESEMPIO PROBLEMA.

Preambolo:

La conoscenza e la previsione delle dimensioni del mercato della distribuzione cinematografica è uno dei fattori chiave per la capacità di valutare correttamente la posizione competitiva del cinema, il suo potenziale finanziario, l'efficacia della strategia competitiva, le prospettive di recupero, la necessità e le dimensioni di investimenti.

Caso n. 1-1

Condizioni:

Il botteghino effettivo medio mensile nella città di N con una popolazione di 100.000 persone, con un cinema a cinque schermi nel centro commerciale e di intrattenimento operativo per due anni, è di 3,98 milioni di rubli. e una media di presenze mensili di 20.000.Nel nuovo centro commerciale ha aperto un altro cinema con quattro sale. La politica del repertorio dei cinema non differisce in modo significativo. La politica dei prezzi del nuovo cinema differisce da quella esistente per prezzi inferiori del 30%.

Compito:

Determinare il botteghino mensile medio totale della città N, se il cinema operativo ha adeguato i suoi prezzi al ribasso del 30%?

Informazioni aggiuntive:

Parametri del centro commerciale e di intrattenimento operativo: area 20.000 mq, contenuto standard degli inquilini + zona di macchine da gioco per bambini, distanza dal centro città -700 m, accanto a una zona notte. Il cinema ha l'auditorium più grande della città.

Parametri del nuovo centro commerciale: area 25.000, occupazione inquilino standard + zona slot machine + centro fitness, distanza dal centro città - 0 m.

Una soluzione approssimativa:

Innanzitutto, diamo un'occhiata al possibile cambiamento nell'affluenza al cinema in generale. Definiamo i fattori che possono influenzare la variazione delle presenze:

• a) Ridurre il costo dei biglietti
• b) Interesse per il nuovo cinema
• c) Campagna pubblicitaria per l'apertura di un nuovo cinema
• d) Attività pubblicitaria responsive del cinema operativo
• e) Miglioramento della disponibilità del servizio (distanza, numero totale di sessioni)

Facciamo una valutazione del possibile cambiamento di presenze in base all'influenza di ciascun fattore separatamente.

un) Ridurre il costo dei biglietti- può influenzare sia la frequenza delle visite alle sale cinematografiche, sia l'attrazione di un pubblico aggiuntivo, per il quale il prezzo è stato un fattore fondamentale nella decisione. Poiché la diminuzione del costo è stata significativa, si può ipotizzare che questo fattore farà aumentare l'affluenza delle sale dal 10 al 15% con un graduale raggiungimento di questo risultato.

B) Interesse per il nuovo cinema- molto probabilmente, fornirà un aumento locale delle presenze di un nuovo cinema durante i primi uno o due mesi, principalmente a causa delle visite al cinema precedentemente operativo, questo fattore può fornire un aumento delle presenze fino al 20-25% in il primo mese, con successivo decremento allo 0%

D) L'attività pubblicitaria responsive del cinema operativo - non avrà alcun effetto significativo sull'affluenza e molto probabilmente influenzerà l'eccitazione generale intorno alla distribuzione del film in città, tuttavia si può contare su un aumento dal 3 al 5%, principalmente per un effetto sinergico con una diminuzione dei prezzi

e) Migliorare la disponibilità del servizio(distanza, numero totale di sessioni) - nella fase iniziale non darà risultati significativi, ma nel periodo successivo può portare fino al 10% di aumento delle presenze.

Produzione: il numero totale di visite alle sale cinematografiche nel loro complesso può aumentare dal 27% al 55% nel primo mese di una nuova sala e con successiva stabilizzazione al livello del 23-30%. Tenendo conto della diminuzione del prezzo del biglietto del 30%, si può ipotizzare che il botteghino della città nel primo o secondo mese di operatività del nuovo cinema aumenterà del 10%, seguito da stabilizzazione al livello precedente o addirittura con una diminuzione del 3-4%.

Forse per questo compito offrirai un ragionamento diverso e formulerai una conclusione diversa. Pensiamo insieme, proponi le tue soluzioni.

Di seguito propongo due compiti simili allo sviluppo di questo.

INCARICHI PER IL TRATTAMENTO.

Caso n. 1-2

Condizioni:

Condizioni della partita Caso n. 1-1

Compito:

Determinare il botteghino medio mensile per ciascuno dei cinema.

Caso n. 1-3

Condizioni:

Condizioni della partita Caso n. 1-1

Compito:

Determinare il botteghino medio mensile totale della città N, se il cinema operativo ha lasciato i prezzi allo stesso livello?

_______________________________________________________________________

Caso n. 1-4

Condizioni:

Il volume del mercato annuale del cinema nella regione è determinato dalla formula V = P * K * S, dove V è il volume effettivo di vendita dei biglietti all'anno, P è il numero di abitanti nell'insediamento, K è il tasso di partecipazione , S è il prezzo medio del biglietto

Compito:

Crea una formula per calcolare i valori di K e S, utilizzando indicatori socio-demografici, economici, migratori e altri dello stato della regione. Tutti gli indicatori devono essere inequivocabili, avere valori specifici ed essere liberamente disponibili.

Possibili indicatori:

Salario medio, numero di studenti, numero di scolari, età media del pubblico, coefficiente di diversificazione della produzione, distanza da un centro più sviluppato, numero di sale cinematografiche e livello delle loro attrezzature e multisala, popolazione delle periferie, ecc.

n Alcune spiegazioni per questo caso. Sulla base della varietà di fattori che influenzano le dimensioni del mercato teatrale e dell'assenza di una chiara e comprovata dipendenza del mercato da questi fattori oggi, molto probabilmente questo compito ha un marcato carattere futuristico. Oserei presumere che un paio d'anni non saranno sufficienti a qualche istituto di ricerca per trovare l'ambita soluzione. E data la costante variabilità del numero e della composizione stessa dei fattori di influenza, la ricerca di questa soluzione generalmente perde di significato.

Tuttavia, conoscere la formula per calcolare con precisione le dimensioni del mercato teatrale è uno dei desideri più cari degli investitori. Pertanto, propongo di utilizzare l'unico approccio scientifico che è sempre a portata di mano per trovare una soluzione a questo problema: il metodo del poke scientifico. Non esitare, suggerisci soluzioni creative, alla fine, una combinazione di molti fattori può essere espressa in un fattore e, a prima vista, non influisce in alcun modo sull'attività degli spettatori.

Prova questa sfida per la tua città.

KEIS 1. Proprietà intellettuale: problemi di implementazione nell'economia globale (sull'esempio delle attività di Microsoft in Cina)

Microsoft è la più grande azienda di software per personal computer al mondo, che ha creato MS-DOS e poi WINDOWS. Questi programmi, che sono rispettivamente un sistema operativo e un'interfaccia utente grafica, sono costantemente utilizzati in oltre il 90% dei personal computer in tutto il mondo. Inoltre, Microsoft ha molte applicazioni software richieste, incluse le suite software OFFICE e OFFICE SUPPORT. Una parte integrante della strategia internazionale di Microsoft è stata l'espansione in Cina, dove nel 1998 sono stati venduti 5 milioni di personal computer. Con una popolazione di 1,5 miliardi di abitanti, la Cina rappresenta un mercato potenzialmente enorme per Microsoft. L'obiettivo di Microsoft è aumentare le vendite da zero nel 1994 a 200 milioni di dollari nel 2002.

Tuttavia, durante la sua implementazione, l'azienda è stata costretta a superare difficoltà molto serie: l'uso senza licenza dei propri programmi. Circa il 95% di tutto il software sul mercato cinese nel 1998 era privo di licenza. La società ha subito pesanti perdite da questo. La maggior parte dei prodotti dell'azienda utilizzati in Cina erano copie illegali realizzate e poi vendute senza alcun vantaggio per Microsoft. Questo è ovvio per i dirigenti dell'azienda. A pochi edifici dall'ufficio della società a Hong Kong, c'è un piccolo negozio che vende CD-ROMbi, ciascuno pieno di una dozzina di programmi per computer che ammonterebbero a $ 20.000. Il prezzo suggerito è HK $ 500, che equivale a $ 52! Secondo l'azienda, lo stesso governo cinese sta dando il cattivo esempio. Gli avvocati di Microsoft si rammaricano di affermare che Pechino non prevede l'acquisto di programmi per computer nel budget, costringendo il suo apparato burocratico a trovare soluzioni a basso costo per quanto riguarda il software. Sulla base di ciò, Microsoft afferma che la maggior parte del governo utilizza software piratato.

Ad aggravare ulteriormente la situazione, la Cina sta diventando un enorme esportatore di programmi per computer contraffatti. La dogana di Hong Kong ha sequestrato una spedizione di 2.200 di questi dischi in viaggio dalla Cina al Belgio. Il problema sorge perché le autorità cinesi non applicano le proprie leggi. Microsoft ha affrontato questo problema quando ha cercato per la prima volta di utilizzare il sistema legale cinese per citare in giudizio i pirati del software. La società ha costretto i funzionari della provincia cinese del Guangdong a fare irruzione nel produttore di ologrammi contraffatti che Microsoft utilizza per convalidare le istruzioni per i suoi programmi. Le autorità cinesi hanno condannato il produttore contraffatto, hanno ammesso che si era verificata una violazione del copyright, ma hanno pagato a Microsoft solo $ 2.600 e la compagnia pirata è stata multata di soli $ 3.000.

Per competere con il software contraffatto, Microsoft ha tagliato i prezzi dei software per computer in Cina di quasi il 200% nell'ottobre 1994. Questa promozione probabilmente ha avuto scarso effetto, dal momento che i programmi costano ancora tra $ 100 e $ 200, rispetto alle copie illegali degli stessi programmi che vengono offerte a prezzi che vanno da $ 5 a $ 20.

Un'altra tattica dell'azienda è stata quella di esercitare pressioni sul governo degli Stati Uniti per influenzare le autorità cinesi al fine di rispettare le proprie leggi. Parte del tentativo di fare pressione per i loro interessi è stato l'ingresso di "Microsoft" in una sorta di guerriglia. I rappresentanti della società hanno rovistato nei cassonetti, pagato i residenti locali per servizi di spionaggio, impersonati uomini d'affari che raccolgono denaro per raccogliere prove di pirateria, che sono state poi trasmesse alle autorità commerciali statunitensi. Questa mossa tattica ha funzionato, poiché il governo degli Stati Uniti sta attualmente cercando di influenzare la Cina: il sostegno degli Stati Uniti era la condizione principale affinché la Cina divenisse membro dell'OMC. Gli Stati Uniti hanno affermato che non sosterranno l'adesione della Cina fino a quando la Cina non farà rispettare la legge sulla proprietà intellettuale.

La richiesta è stata sostenuta da minacce di imporre dazi per 1,08 miliardi di dollari alle esportazioni cinesi fino a quando la Cina non accetterà di rafforzare la sua applicazione. Dopo una tesa alienazione, nel febbraio 1995, la Cina cedette e acconsentì alle richieste degli Stati Uniti. Il governo cinese ha iniziato a far rispettare le leggi sulla proprietà intellettuale, chiudendo le fabbriche che secondo gli Stati Uniti producevano merci americane contraffatte, riconoscendo i marchi statunitensi, tra cui Microsoft, e istruendo i ministeri del governo a smettere di usare software piratato.

Oltre a queste azioni, Microsoft ha annunciato che collaborerà con il Ministero dell'elettronica cinese per sviluppare una versione cinese del sistema operativo WINDOWS. Il principio di Microsoft è che il modo migliore per impedire al governo cinese di utilizzare software piratato è fare affari insieme. Una volta che il governo trarrà profitto dall'aumento delle vendite di prodotti Microsoft legittimi, avrà un incentivo a ridurre le vendite di software per computer contraffatti.

Come segno che Microsoft sta facendo progressi nella risoluzione del problema della pirateria in Cina, un tribunale di Pechino nel marzo 1999 ha pagato a Microsoft 800.000 yen. (744.720 dollari) di risarcimento dopo che due società cinesi sono state giudicate colpevoli di violazione del Copyright Act. Questa è la prima volta che Microsoft ha presentato un caso di software piratato in un tribunale cinese. Sebbene la compensazione in termini monetari sia stata esigua, la vittoria significa l'emergere di tendenze di questo tipo in Cina.

CASO 2. "Guerre Langouste"

Un tempo la Louisiana era proprietà della Francia. Napoleone vendette questo territorio agli Stati Uniti durante la presidenza di Thomas Jefferson, ma molti francesi vi rimasero. Dopo qualche tempo, i loro discendenti sono diventati i creatori di una cultura speciale "Cajun", che ora è famosa negli Stati Uniti per la sua musica e cucina uniche. Questa cucina si basa sull'"aragosta sacra", come amano chiamarla in Louisiana. (Langoust è un crostaceo che è un antico abitante dei laghi della Louisiana.) L'aragosta è l'ingrediente principale nelle torte di gamberi, zuppa di gamberi, zuppa di baccelli di gombo. Come il vino per la Francia, è un simbolo della cultura locale. Il suo allevamento è una grande industria che genera 300 milioni di dollari all'anno di entrate per gli agricoltori della Louisiana. Almeno, il reddito era quello fino a quando i concorrenti di fronte ai cinesi non apparivano sul mercato.

All'inizio degli anni '90, gli importatori della Louisiana hanno accolto con favore lo sviluppo dell'industria cinese delle aragoste per soddisfare la crescente domanda. In Cina, l'industria dell'allevamento di aragoste si è dimostrata molto redditizia per gli imprenditori agricoli. Le aragoste dalla Cina sono apparse per la prima volta in Louisiana nel 1991. Sebbene gli indigeni abbiano immediatamente notato che le aragoste cinesi non erano abbastanza gustose, i consumatori non sembravano notare alcuna differenza. Forse gli piaceva il prezzo, che era di $ 2-3 per libbra a seconda della stagione, rispetto ai $ 5-8 per libbra delle aragoste della Louisiana. Grazie al notevole vantaggio di prezzo, le vendite delle importazioni cinesi sono aumentate da 353.000 £ nel 1992 a 5,5 milioni di £ nel 1996. Nel 1996, i dipendenti della Louisiana hanno stimato che 3.000 posti di lavoro sono stati persi dall'industria locale. Si trattava principalmente di lavori sottopagati per addetti alla pulizia delle aragoste. Ciò è dovuto a un aumento della quota di mercato delle importazioni cinesi.

Nel 1996, la commissione per la ricerca e la promozione dell'industria dell'aragosta ha inviato una petizione per richiedere una campagna antidumping da parte della commissione per il commercio internazionale, la "mano destra" del governo degli Stati Uniti. La petizione affermava che i produttori di aragoste cinesi stavano scaricando i loro prodotti, vendendo prodotti simili a prezzi bassi per costringere i produttori della Louisiana a chiudere l'attività. È stato deciso di stabilire una tassa di importazione dal 200 al 300% sulle aragoste cinesi. La Louisiana ha speso $ 350.000 per sostenere questa promozione.

Gli avvocati che rappresentano l'industria cinese dell'aragosta spinosa hanno giustificato i prezzi bassi con costi agricoli inferiori piuttosto che con una campagna di dumping. Un importatore di aragoste cinesi della Louisiana ha notato che 27 impianti di lavorazione rifornivano la sua azienda. I lavoratori di queste fabbriche ricevevano un alloggio e altri servizi, più 15 centesimi l'ora, o 9 dollari, per una settimana di 60 ore. Gli stessi avvocati hanno notato che le aragoste cinesi si sono rivelate buone sia per i singoli acquirenti americani, che in tal modo hanno risparmiato denaro e, inoltre, ne sono stati forniti ininterrottamente, sia per l'attività di ristorazione in Louisiana, poiché la produzione è diventata più economica. Gli avvocati hanno anche osservato che questa azione non tutela gli interessi degli acquirenti americani, poiché non è altro che un tentativo da parte dei produttori di aragoste della Louisiana di ripristinare il loro monopolio sul mercato, ottenendo così maggiori profitti.

Tuttavia, la commissione per il commercio internazionale è rimasta sorda a questi argomenti. Utilizzando gli argomenti più tipici dei personaggi dell'opera "Alice nel Paese delle Meraviglie", il Comitato ha avvalorato ciò con il fatto che la Cina è un Paese ad "economia non di mercato", poiché non è membro dell'OMC. Il Comitato ha poi preso in considerazione i prezzi del paese “a economia di mercato”, la Spagna, per stabilire il vero valore di mercato delle aragoste. Poiché le aragoste in Spagna sono vendute al doppio dei prezzi in Cina, che è quasi lo stesso che in Louisiana, il Comitato ha concluso che i cinesi praticavano il dumping. Nell'agosto 1997, il Comitato ha imposto un'imposta dal 110 al 123% sulle importazioni di aragosta cinese, eliminando così il vantaggio di prezzo di cui godevano i cinesi. Nel tentativo di proteggere i posti di lavoro americani, il comitato si è schierato con i produttori della Louisiana, ignorando gli interessi degli acquirenti americani che ora devono pagare un prezzo più alto per l'aragosta.

KEIS 3. Continuazione delle guerre automobilistiche: USA - Giappone

Sulla scena internazionale, il Giappone sostiene da tempo gli accordi di libero scambio. Tuttavia, il governo degli Stati Uniti ha ripetutamente sottolineato che l'approccio giapponese a questo è cinico e neo-mercantilista. I giapponesi, hanno affermato i funzionari statunitensi, sono felici di stabilire accordi internazionali che aprono i mercati esteri alle merci delle aziende giapponesi, ma allo stesso tempo proteggono il loro mercato interno dalla concorrenza straniera. Come prova, i funzionari indicano l'enorme squilibrio nel commercio tra gli Stati Uniti e il Giappone, che ha totalizzato oltre 80 miliardi di dollari nel 1994 (gli Stati Uniti hanno importato dal Giappone 80 miliardi di dollari in più rispetto a quelli esportati).

Nel 1994, gli economisti giapponesi hanno condotto uno studio che ha dimostrato che le industrie alimentari, cosmetiche e chimiche sono le principali aree in cui il governo giapponese ha protetto la produzione giapponese dalla concorrenza esterna attraverso varie restrizioni all'importazione, come le quote sul numero di prodotti che possono essere importati in Giappone. Secondo le stime ottenute, in assenza di ostacoli a tutela di queste aree dalla concorrenza esterna, le importazioni raddoppierebbero ei prezzi in Giappone scenderebbero notevolmente.

Gli studi concludono che l'abbassamento dei prezzi delle materie prime in queste aree farebbe risparmiare al consumatore giapponese medio $ 890 nel 1989. Tuttavia, allo stesso tempo, ci sarebbe un calo di oltre il 20% nella produzione in alcune aree, tra cui la coltivazione di grano, semi oleosi, foglie di tabacco e la produzione di conserve di frutta e verdura, cosmetici. La liberalizzazione del commercio comporterebbe la perdita di oltre 180.000 posti di lavoro in Giappone. Sembrerebbe che il governo giapponese stia proteggendo queste aree da una concorrenza esterna più efficace per mantenere i posti di lavoro anche se il consumatore medio giapponese è costretto ad acquistare beni a prezzi più elevati. La tutela del settore alimentare può essere giustificata dal fatto che gli agricoltori giapponesi interessati a questa protezione sono una potente forza politica nella società giapponese.

Il governo degli Stati Uniti sostiene che anche il Giappone ha adottato una posizione neo-mercantilista importando automobili e parti di automobili. Il Giappone è il principale esportatore di automobili e componenti in America ed Europa, ma storicamente ha importato solo il 3% di auto e il 2% di componenti. Altri paesi sviluppati importano dal 22% al 78% di automobili e dal 16% al 60% di componenti. Secondo i negoziatori statunitensi, il governo giapponese sta limitando le importazioni in Giappone imponendo severi controlli di sicurezza sui beni importati, progettati per aumentare il costo degli stranieri che cercano di vendere beni in Giappone. Ad esempio, il Dipartimento del Commercio degli Stati Uniti afferma che l'introduzione della protezione della spazzola anteriore come caratteristica di sicurezza del veicolo è obbligatoria solo in Giappone. Per fare ciò, è necessario eseguire una serie di lavori, tra cui produzione, test, ispezioni aggiuntive, il cui costo raggiunge i $ 3.000 per veicolo.

Il governo giapponese nega tali accuse. I funzionari del governo sostengono che le aziende automobilistiche americane non sono popolari in Giappone perché i loro prodotti non soddisfano le esigenze del mercato giapponese. Fanno notare che mentre l'80% delle auto vendute nel mercato giapponese ha motori inferiori a 2.000 cc, nessuna azienda americana vende in Giappone un'auto con le stesse prestazioni. Indicano inoltre che la quota di macchinari e componenti importati è in aumento nel mercato giapponese. Dal 1990 al 1994, ad esempio, la quota di auto importate nel mercato giapponese è aumentata dal 5,1% all'8,1%.

CASO 4. Costi del protezionismo USA

Gli Stati Uniti si presentano spesso come un paese impegnato in un libero scambio illimitato. Nelle trattative con partner commerciali come la Cina, l'Unione Europea e il Giappone, si sentono spesso assicurazioni dai rappresentanti del commercio americani che l'economia statunitense è aperta con pochi dazi doganali. Nonostante il fatto che i dazi doganali sulle merci importate negli Stati Uniti siano effettivamente inferiori rispetto ad altri paesi industrializzati, si verificano ancora. Diversi studi hanno dimostrato che i dazi costavano agli acquirenti statunitensi circa $ 2 miliardi all'anno durante gli anni '80.

Uno studio di Gary Hoofbauer e Kim Elliot dell'Institute for International Economics ha esaminato l'impatto dei dazi doganali sull'attività economica in 21 settori industriali con un fatturato annuo di 1 miliardo di dollari o più che gli Stati Uniti hanno accuratamente protetto dalla concorrenza esterna. Queste industrie includevano la produzione di abbigliamento, piastrelle di ceramica, borse e la produzione di zucchero. In molti di questi settori, i dazi doganali sono stati originariamente introdotti per isolare le aziende americane e i loro dipendenti dai concorrenti esterni che offrivano prezzi più bassi. La logica consueta per imporre le tariffe era che senza tale sostegno, le aziende statunitensi sarebbero fallite, causando un aumento significativo della disoccupazione. Pertanto, i dazi sono stati presentati come aventi un effetto positivo sull'economia statunitense, per non parlare del Tesoro statunitense, che ha beneficiato delle entrate corrispondenti.

Lo studio, tuttavia, ha rilevato che mentre l'introduzione di questi dazi ha salvato 200.000 posti di lavoro industriali protetti che altrimenti sarebbero andati persi in caso di concorrenza esterna, sono costati agli acquirenti statunitensi circa 32 miliardi di dollari l'anno sotto forma di prezzi più elevati. Anche dopo che le entrate di queste tasse sono andate al Tesoro degli Stati Uniti, il totale pagato dalla nazione era ancora di $ 10,2 miliardi all'anno, o più di $ 50.000 per lavoro salvato.

Gli economisti che hanno condotto questi studi hanno dimostrato che queste cifre hanno minimizzato i costi effettivi sostenuti dal Paese nell'imporre questi dazi. Sono dell'opinione che, rendendo le merci importate meno competitive con le merci americane, i dazi consentissero ai produttori locali di applicare prezzi più alti perché non dovevano competere con le importazioni più economiche. Indebolendo anche di poco la concorrenza, queste tasse hanno scoraggiato le imprese dal diventare più efficienti, rallentando così il progresso economico. Inoltre, gli autori dello studio hanno notato che se i dazi non fossero stati introdotti, parte dei 32 miliardi di dollari rilasciati annualmente sarebbero stati spesi per altri beni e servizi. La crescita in queste industrie offrirebbe nuovi posti di lavoro, compensando la perdita di 200.000 posti di lavoro nelle industrie protette.

CASO 5. Espansione internazionale di Wal-Mart

Fondato da Sam Walton negli anni '60, all'inizio degli anni '90, Wal-Mart era diventato il più grande rivenditore discount negli Stati Uniti, con un fatturato annuo di 32,6 miliardi di dollari.La crescita impressionante di Wal-Mart si è evoluta da un piccolo negozio in Arkansas a un leader nazionale, costruito sul lavoro di un team di manager di prim'ordine che hanno introdotto strategie innovative basate sull'impegno dell'azienda nel fornire ai consumatori un'ampia gamma di prodotti di alta qualità a basso costo.

L'azienda ha aperto la strada allo sviluppo di un sistema di distribuzione in cui i magazzini centrali erano posizionati strategicamente per servire gruppi di negozi. Questo ci ha permesso di ridurre i costi in termini di scorte e logistica. L'azienda è stata anche una delle prime ad utilizzare sistemi informatici per monitorare le vendite interne e trasmettere queste informazioni ai fornitori. Le informazioni fornite da questi sistemi sono state utilizzate per determinare la strategia di prezzo e lo stock di articoli in magazzino. Wal-Mart continua ad essere il leader nei sistemi informativi oggi.

Tutti i negozi Wal-Mart, i centri di distribuzione ei fornitori sono collegati tra loro tramite sofisticati sistemi informativi e comunicazioni satellitari che consentono di adeguare quotidianamente ordini, scorte e prezzi. Inoltre, l'azienda è rinomata per una cultura dinamica ed elitaria che delega il processo decisionale chiave a direttori di negozi, direttori di reparto e singoli lavoratori (che Wal-Mart chiama "colleghi"). Wal-Mart è noto per essere molto bravo a trattare i propri dipendenti, ma allo stesso tempo richiede loro di partecipare attivamente e svolgere perfettamente i propri doveri. Questa cultura è supportata dall'equità dei dipendenti nella partecipazione agli utili e nella proprietà. In questo modo, Wal-Mart ha creato una cultura e un sistema di controllo che incentivano dipendenti e manager a fare del loro meglio per la propria azienda.

Nonostante il suo sviluppo di successo, nel 1991 Wal-Mart era in guai seri. Con 1.568 negozi in tutto il paese, le sue prospettive di sviluppo negli Stati Uniti erano molto limitate. Wal-Mart ha deciso di provare a espandersi al di fuori degli Stati Uniti e creare un "marchio internazionale". La società ha discusso le opzioni di espansione, inclusa la concessione in licenza del proprio marchio per un franchising, ma poi ha deciso che sarebbe stato meglio sviluppare con sussidiarie estere Wal-Mart interamente controllate che consentissero tale investimento. L'azienda ha concluso che il suo vantaggio competitivo si basava su una combinazione di cultura e supporto di sistemi informativi e logistici e che tale cultura e sistemi sarebbero stati difficili da trasferire alle imprese in franchising.

Nel 1992, Wal-Mart ha iniziato le sue rischiose iniziative con 6 negozi in Messico. Alla fine del 1997, Wal-Mart aveva 402 negozi in quel paese, oltre a 144 in Canada, 13 a Porto Rico, 9 in Argentina, 8 in Brasile, 3 in Cina e 3 in Indonesia. Wal-Mart ha anche annunciato la sua decisione di acquistare 21 supermercati Wertkauf in Germania, la prima joint venture in Europa. Seguendo una strategia, Wal-Mart ha trasferito lì diversi lavoratori americani per 2-3 anni dopo aver aperto un negozio in un altro paese per aiutare a stabilire il sistema dell'azienda e trasferire la cultura aziendale di Wal-Mart ai nuovi dipendenti.

Sembra che questa strategia funzioni ancora. I negozi internazionali di Wal-Mart hanno generato più di $ 5 miliardi oltre al fatturato della società nel 1997 di $ 120 miliardi. Sono ancora redditizi.

CASO 6. L'ascesa della "Nokia" finlandese

L'industria della telefonia cellulare è una delle storie di rapida crescita economica vista negli anni '90. Il numero di utenti di telefoni cellulari è in costante aumento. Alla fine del 1998, c'erano già circa 150 milioni di utenti in tutto il mondo, rispetto ai 10 milioni del 1990. Tre aziende dominano il mercato internazionale delle apparecchiature cellulari (ovvero telefoni cellulari, apparecchiature per stazioni base e interruttori elettronici): Motorola, Nokia ed Erickson. Dei tre, la rapida ascesa di Nokia è stata la più sorprendente.

Nokia si trova in Finlandia, un paese che non è stato leader in questo tipo di tecnologia. Negli anni '80, Nokia era un conglomerato tentacolare le cui attività includevano la produzione di pneumatici, prodotti di carta, elettrodomestici e apparecchiature per le telecomunicazioni. Oggi è un concentrato 10 miliardesimo produttore di apparecchiature per telecomunicazioni, secondo solo a Motorola. Le vendite ei ricavi di Nokia crescono di oltre il 30% annuo. In che modo questo ex conglomerato è diventato il leader mondiale nelle apparecchiature cellulari? La risposta può essere trovata nella storia, nella geografia, nella politica e nell'economia della Finlandia e dei suoi vicini scandinavi.

Tutto ebbe inizio nel 1981, quando i paesi scandinavi si unirono per creare la prima rete internazionale di telefoni cellulari al mondo. Con una bassa densità di popolazione, i freddi territori dei paesi scandinavi crearono tutti i presupposti affinché le popolazioni che vivevano qui potessero diventare pionieri in quest'area, poiché i costi di conduzione delle tradizionali comunicazioni telefoniche su filo erano molto più alti che in molti altri paesi. Pertanto, i servizi di telecomunicazione erano molto richiesti. Le persone che guidano auto nell'Artico in inverno, i proprietari di case remote del nord hanno bisogno di telefoni per chiamare, ad esempio, qualcuno per chiedere aiuto in caso di problemi. Di conseguenza, Svezia, Norvegia e Finlandia sono diventati i primi paesi al mondo a prendere sul serio l'idea delle telecomunicazioni cellulari.

Hanno scoperto che mentre un utente pagava circa 800 dollari per la telefonia fissa in aree remote, quelle stesse aree potevano essere collegate a cellulari wireless per un minimo di 500 dollari a persona. Di conseguenza, nel 1994, il 12% della popolazione scandinava possedeva un telefono cellulare, rispetto a meno del 6% negli Stati Uniti, il secondo mercato più sviluppato al mondo.

Nokia, in qualità di fornitore di apparecchiature per le telecomunicazioni per lungo tempo, aveva una posizione vantaggiosa, ma c'erano altre condizioni in Finlandia che l'hanno aiutata a sviluppare la sua competitività. Rispetto ad altri paesi sviluppati, la Finlandia non ha mai avuto un monopolio telefonico nazionale. Al contrario, i servizi telefonici nel Paese erano svolti da circa 50 compagnie telefoniche locali autonome, i cui consigli di amministrazione fissavano i prezzi a seguito di un referendum (che significa prezzi bassi). Questi fornitori di telefonia indipendenti e attenti ai prezzi hanno impedito a Nokia di ottenere il monopolio nel loro paese.

Con il tipico pragmatismo finlandese, avrebbero lavorato con il fornitore più economico, che fosse Nokia, Motorola, Erickson o chiunque altro. Questa situazione era in netto contrasto con quella che prevaleva nella maggior parte dei paesi sviluppati fino alla fine degli anni '80 e all'inizio degli anni '90, dove i monopoli telefonici locali in genere acquistavano apparecchiature da un fornitore locale leader o le producevano da soli. Nokia ha risposto a questa pressione cercando di fare del suo meglio per abbassare i costi di produzione pur rimanendo un'azienda tecnologica leader.

Le implicazioni di questi sforzi sono chiare. Mentre Motorolla rimane l'azienda numero uno di apparecchiature cellulari, l'azienda finlandese un tempo poco appariscente Nokia è improvvisamente all'orizzonte. Ed è Nokia, non Motorola, il leader nella tecnologia cellulare digitale, che è il futuro. Nokia è all'avanguardia in questo settore perché i paesi scandinavi sono stati i primi a passare alla tecnologia digitale, cinque anni prima di tutti gli altri paesi.

Spronato dai suoi acquirenti finlandesi a basso prezzo, Nokia ha ora il sistema più economico di qualsiasi produttore globale di apparecchiature cellulari, con maggiori entrate rispetto a Motorolla.

CASO 7. L'ascesa del software in India

Abbiamo pubblicato un nuovo libro, "Content Marketing sui social media: come entrare nella testa degli abbonati e innamorarsi del tuo marchio".

Iscriviti a

Un caso è una situazione specifica nella vita di un'impresa o di un'azienda, descritta in tutti i dettagli: a partire da un problema, definizione di un obiettivo, definizione degli obiettivi e termina con una descrizione dei risultati.

Altri video sul nostro canale: impara il marketing su Internet con SEMANTICA

Il caso è come un album fotografico di un neonato, in cui genitori amorevoli raccolgono dettagli della vita del bambino. Incollano una busta con i primi riccioli, un cartellino dell'ospedale, registrano le dinamiche di peso e altezza, indicatori di sviluppo del linguaggio e capacità motorie fini e grossolane, fotografano e video quotidianamente non solo il bambino, ma anche coloro che partecipano al processo di educazione, scrivi lettere da sogno su come vogliono vederlo in futuro e quali sforzi fanno per allevare una persona degna.

Come vengono utilizzati i casi

Case (case-method - "case-study") è stato originariamente inventato 100 anni fa negli Stati Uniti per insegnare discipline manageriali alla Harvard School. Gli insegnanti hanno chiesto agli imprenditori di successo di descrivere in dettaglio la storia della creazione dell'azienda e sulla base di queste storie hanno creato situazioni ("problemi presentati"), le cui soluzioni sono state trovate dagli studenti. Questo metodo di insegnamento è considerato uno dei più produttivi. Inoltre, oggi a un colloquio quando fai domanda per un lavoro, ti potrebbe essere chiesto di risolvere un caso.

Nel 2010 è apparso il termine Adaptive Case Management (ACM). Questa tecnologia consente di trovare una soluzione efficace al problema. Allo stesso tempo, i partecipanti ACM utilizzano modelli stabiliti che adattano a una situazione specifica, ad es. selezionare il meglio da quanto già utilizzato in precedenza.

Caso di marketing

È un potente strumento di vendita da utilizzare ovunque sia possibile visualizzare i risultati di ciò che è stato PRIMA e DOPO.

Lo schema del caso è standard:

• Descrizione dettagliata della situazione.
• Identificazione e definizione del problema.
• Definendo gli obiettivi.
• Il processo di risoluzione dei problemi e raggiungimento di un obiettivo.
• Risultato, confronto con i dati iniziali.
• Recensioni.

Tipi di casi

I casi di marketing possono essere suddivisi per volume di testo in:

• breve - circa 1,5-2 mila caratteri;
• medio - circa 500 parole;
• lungo - 7000-10000 caratteri.

Alcuni ricercatori sostengono che casistiche più lunghe con una trama avvincente generano emozioni positive e ottengono più Mi piace.

È meglio creare almeno 2 versioni del testo in termini di volume: una sarà un'annotazione e la seconda sarà una storia dettagliata su come il tuo prodotto risolve i problemi dei clienti.

Per modulo:

• testuale - si presume la presenza di immagini, tabelle, grafici e persino animazioni.
• testo e presentazione: risulta più luminoso della versione testuale.
• il video è il più costoso da un punto di vista finanziario, perché devi scrivere una sceneggiatura per un video, pagare per il lavoro dell'operatore e del designer.

Utilizzo di casi nel marketing, nella pubblicità

I potenziali clienti si affidano a casi più reali, che consentono di valutare il livello di professionalità dei dipendenti e comprendere le specificità delle strategie di costruzione nell'attuazione dei progetti, la validità del costo dei servizi o di un prodotto.

Il compito di un case study in pubblicità è dimostrare un servizio o un prodotto in azione, presentare risposte convincenti a tutte le obiezioni di un potenziale acquirente, convincere un cliente della necessità di acquistare i beni dell'azienda. Il caso viene utilizzato per promuovere in modo più efficace il sito, eventuali servizi o prodotti.

Obiettivi del caso:

• Fornire materiale che mostrerà ai clienti l'intero processo e l'ambito del lavoro per risolvere il problema.
• Dimostrare al cliente che l'azienda ha sufficiente esperienza positiva nel raggiungimento dell'obiettivo.
• Mostra l'efficacia delle decisioni prese dall'azienda.

Inoltre, c'è un altro compito per descrivere il caso: è un'opportunità per analizzare il lavoro della tua azienda e valutare cosa aiuta a raggiungere l'obiettivo e cosa ostacola.

Come analizzare un caso

È necessario analizzare tutto ciò che è stato fatto, utilizzando, prima di tutto, le statistiche e valutando il risultato finale.

• Valutare i processi, determinare quali hanno successo e quali no.
• Attenzione alla coerenza del team.
• Rispondi alla domanda: "I costi sono giustificati per raggiungere l'obiettivo?"

L'analisi del caso ti permetterà di capire quali errori sono stati commessi. Capirai come evitarli in seguito.

Come scrivere un buon caso di studio

I casi di successo stanno vendendo i casi. Quando li sviluppi, devi ricordare circa 10 regole.

• Scrivi un titolo brillante e accattivante. Possono essere di due tipi:
  • headline-problem: Come effettuare rapidamente e facilmente una ristrutturazione elegante nel tuo appartamento?
  • titolo-risultato: Appartamento da sogno in 30 giorni!
• Costruisci una storia interessante dal tuo cliente. Raccontaci del suo problema e di come l'hai affrontato.
• Accompagna la narrazione con informazioni visive: tabelle, grafici, diagrammi. Presenta i tuoi servizi o prodotti in una luce favorevole.
• Scrivi in ​​un linguaggio chiaro per il tuo pubblico di destinazione. Elimina terminologia e professionalità confuse. Usa frasi semplici e chiare.
• Confronta la situazione prima e dopo. Mostra alcune sottigliezze nel superare le difficoltà e nel completare con successo un progetto. Il design di qualità è importante quanto i numeri.
• Aggiungi recensioni di clienti, dipendenti.

I casi ti permettono di raccontare la tua azienda. Aumentano la credibilità e attirano i clienti.

Esperienza da British Airways, Guinness, Oreo, Pedigree e altri marchi famosi.

Ai segnalibri

Fondati nel 1996, i Jay Chiat Awards internazionali riconoscono le migliori strategie di marketing in tutto il mondo. In varie occasioni, la giuria comprendeva il direttore creativo di General Electric Andy Goldberg, il direttore del marketing di YouTube Daniel Tite, il direttore della strategia di Ogilvy Gavin May e altri.

1. Sotto l'armatura

Nel 2014, il marchio di abbigliamento sportivo Under Armour ha lanciato la campagna pubblicitaria "I will what I want" per promuovere la collezione donna.

Le vendite di abbigliamento femminile hanno rappresentato il 17% delle entrate totali di Under Armour nel 2013, e le donne hanno percepito il marchio come aggressivo, orientato alle prestazioni e "sicuramente non per noi", ha affermato la società.

La missione di Under Armour era quella di spostare il posizionamento del marchio per le donne, dalla competizione per il primo posto al concentrarsi sul successo personale. L'idea alla base della campagna pubblicitaria era che in una cultura in cui alle donne viene detto chi essere e cosa fare, l'unico modo per liberarsi è costruire una visione personale del successo.

Under Armour ha raccontato la storia della ballerina dell'American Ballet Theatre Misty Copland, che non è stata accettata nelle scuole di danza a causa del suo "corpo sbagliato". Nonostante ciò, è diventata la prima solista afroamericana per l'American Ballet Theatre.

Il marchio ha ricevuto 5 miliardi di menzioni online e la collezione donna è aumentata del 28% rispetto alla pre-promozione, ha affermato la società.

La campagna pubblicitaria è stata sviluppata in collaborazione con l'agenzia Droga5, che ha lavorato con Google, Pizza Hut, MailChimp, un servizio di email marketing e altri.

2. British Airways

5. Birra marrone di Newcastle

Il marchio di birra americano Newcastle brown ale è stato creato nella città di Newcastle nel 1927. Secondo i rappresentanti dell'azienda, non hanno mai cercato di creare rumore inutile attorno al marchio, ma l'hanno posizionato come una buona birra per "ragazzi normali e onesti".

L'azienda ha dovuto pensare a nuovi modi per aumentare le vendite con l'arrivo di concorrenti che organizzavano regolarmente attività con gli utenti online.

L'agenzia ha analizzato le discussioni degli utenti sui social network e ha scoperto che uno degli argomenti più popolari è il Super Bowl, la partita finale per il titolo della National Football League statunitense. Droga5 ha quindi esaminato le campagne pubblicitarie di altri marchi e ha concluso che la loro attività pubblicitaria ha raggiunto il picco il giorno della partita. Newcastle brown ale e Droga 5 hanno invece deciso di fare pubblicità per la settimana prima della partita.

La campagna si è svolta con lo slogan "Come se lo facessimo". L'idea era quella di mostrare che tipo di pubblicità potrebbe fare la Newcastle brown ale prima della partita se l'azienda avesse i soldi.

Uno dei banner della campagna

L'agenzia ha sviluppato 15 banner per la promozione online e un video animato con l'attrice Anna Kendrick.

Insieme a questo, Droga5 ha pubblicato un video in cui Kendrick parla del suo "ruolo" nella pubblicità.

Come risultato della campagna, la Newcastle brown ale ha ricevuto 600 menzioni sui media, 10 milioni di visualizzazioni di banner pubblicitari e un aumento delle vendite del 18%.

6. Oreo

Il marchio di biscotti Oreo di Mondelez ha raggiunto il picco delle vendite nel 2012, secondo i funzionari dell'azienda. Nello stesso anno, l'azienda ha compiuto 100 anni e prima di essa si è posta la questione di un ulteriore sviluppo.

I consumatori associano Oreo all'infanzia e alla genitorialità. I rappresentanti dell'azienda si sono dati il ​​compito di aggiornare il posizionamento del marchio e promuovere il marchio Oreo invece dei cookie pubblicitari: "Ci siamo concentrati su Coca Cola e Lewis: non si tratta solo di soda o jeans, ma qualcosa di più".

Oreo ha assunto l'agenzia creativa Martin Agency per sviluppare la sua campagna pubblicitaria, che ha anche collaborato con Subway, Dunkin Donuts, Tic Tac e altri marchi.

La campagna si basava sull'idea di risvegliare la curiosità dei consumatori per il mondo. Martina Agency ha sviluppato la piattaforma Wonderfill, che ha pubblicato video che iniziano con la domanda "e se diamo Oreo ...?" Ad esempio, nel video di Oreo, a un vampiro viene chiesto di bere latte con Oreo invece del sangue.

Secondo i rappresentanti dell'azienda, il numero di menzioni online di Wonderfill ha superato i 56 milioni. Pubblicazioni famose hanno scritto della campagna: The New York Times, Creativity Online, Ad Age e i video sono diventati la "pubblicità del giorno" su AdWeek sito web. I dati di vendita di Oreo sono aumentati dall'8,1% al 13,2%.

7. iPhone 6

Nel 2014, Apple ha rilasciato due smartphone: iPhone 6 e iPhone 6 Plus. Secondo i rappresentanti dell'azienda, i gadget sono stati venduti con successo, ma gli utenti li hanno spesso confrontati con altri smartphone in termini di caratteristiche: livello della batteria, fotocamera, velocità e altro. Apple ha deciso di cambiare l'atteggiamento dei consumatori nei confronti del marchio, in modo che scelgano l'iPhone a prescindere dalle caratteristiche.

La società ha analizzato ciò che gli utenti apprezzano di più dell'iPhone 6. È risultato essere la qualità delle immagini e dei video.

Apple ha assunto l'agenzia creativa TBWA per sviluppare la campagna pubblicitaria. Ha scoperto che su Instagram sono stati pubblicati più di 91 milioni di post con l'hashtag. Inoltre, molti utenti-fotografi hanno indicato nella descrizione dei loro profili "Solo iPhone". Ciò significava che le foto pubblicate sono state scattate con la fotocamera dell'iPhone.

8. Pedigree

Nel 2010, Pedigree ha dovuto affrontare una serie di difficoltà: aumento della concorrenza e mancanza di comprensione in quali mercati investire - sviluppati o in crescita. Inoltre, l'azienda ha dovuto affrontare il compito di aggiornare il posizionamento del marchio, che a quel tempo non era cambiato da vent'anni.

Pedigree ha assunto BBDO per sviluppare una campagna pubblicitaria. Si è offerto di raggiungere i sentimenti dei consumatori e parlare con loro del motivo per cui amano i cani e del ruolo che gli animali svolgono nelle loro vite.

Pedigree ha svolto ricerche e ha scoperto che i cani hanno un effetto positivo sugli esseri umani. L'azienda ha anche scoperto che i consumatori amano i cani per la loro innocenza e lealtà. Secondo i rappresentanti di Pedigree, nel tempo, le persone perdono la loro innocenza e innocenza, quindi il tempo trascorso con il cane è "un'opportunità per tornare a te stesso".

BBDO ha prodotto diversi spot televisivi sul rapporto tra un cane e una persona: “ Ragazzi nelle prime 50 classifiche di annunci emotivi Sentire di più.

9. Rei cooperativa

Il marchio cooperativo outdoor Rei è stato fondato nel 1938. Secondo i rappresentanti dell'azienda, la cosa principale per Rei non è il profitto, ma dipendenti e clienti. L'azienda ha creato una community di appassionati di outdoor attorno al marchio, che comprende oltre 5 milioni di membri.

Rei ha affrontato la concorrenza nel mercato e ha assunto l'agenzia creativa Venables Bell and Partners a condizione che il budget per la promozione fosse limitato. Al momento del lancio della campagna pubblicitaria, Rei non aveva mai condiviso la storia del suo marchio con i clienti.

La campagna doveva essere lanciata durante la festa americana del Ringraziamento, seguita dai saldi del Black Friday. L'agenzia ha condotto uno studio sul pubblico di destinazione di Rei e ha scoperto che i consumatori non vogliono passare i fine settimana nei negozi. Poi Venables Bell and Partners ha avuto l'idea di chiudere tutti i negozi cooperativi Rei il Black Friday e invitare dipendenti e clienti ad andare fuori città insieme.

Secondo l'agenzia, 1,4 milioni di persone hanno trascorso il Black Friday con Rei. Più di 170 organizzazioni hanno chiuso quel giorno a sostegno della campagna e i parchi hanno permesso ai manifestanti gratuitamente.

Rei ha anche attirato 1 milione di nuovi membri della community, ha ricevuto 1,2 miliardi di menzioni sui social media ed è diventata la top 11 delle tendenze di Twitter nel 2015.

10. Consiglio dell'annuncio

Ad Council, un'organizzazione sociale senza scopo di lucro, ha lanciato una campagna pubblicitaria "L'amore non ha etichette".

L'Ad Council ha condotto uno studio e ha scoperto diversi fatti, ad esempio: un rappresentante su cinque delle minoranze sessuali negli Stati Uniti si sente rifiutato dalla società, sei afroamericani su dieci non amano il modo in cui vengono trattati gli altri, fino all'85% degli studenti è stato vittima di bullismo. L'Ad Council ha anche scoperto che, mentre lo fanno, quasi tutti gli americani credono di non giudicare nessuno.

Lo scopo della campagna pubblicitaria era aiutare gli americani a riconsiderare le proprie convinzioni. Per fare ciò, l'Ad Council ha invitato a collaborare l'agenzia digitale R/Ga, che ha lavorato con Lego, Nike e altre aziende.

Il 14 febbraio 2015, l'Ad Council ha organizzato un'installazione video. Gli spettatori hanno visto persone reali, i cui movimenti sono stati duplicati dall'"immagine a raggi X" sull'altro lato dello schermo. Secondo i rappresentanti dell'azienda, entro 24 ore il video è stato visto da 11 milioni di utenti.

Di conseguenza, Ad Council ha ricevuto una copertura totale di oltre 110 milioni di visualizzazioni, 825 mila Mi piace e 1,6 milioni di condivisioni sui social network.

introduzione

Il libro di testo "Marketing Practicum" sulla disciplina "Fondamenti di marketing" è un'aggiunta necessaria al libro di testo "Fondamenti di marketing" // А.М. Lavrov, O.N. Kotova, O.P. Brabander. Nella struttura del tutorial si possono distinguere i seguenti elementi:

Caratteristiche generali del sistema applicato di valutazione delle conoscenze degli studenti (rating).

Argomenti delle esercitazioni pratiche, che costituiscono la logica prosecuzione delle lezioni.

Materiali aggiuntivi su argomenti, sia teorici che applicati, che possono essere utilizzati dagli studenti per la preparazione di esercitazioni pratiche, test, risoluzione di casi ed esecuzione di test.

Casi per le sezioni principali del corso.

Argomenti di test, saggi.

Il manuale si basa sull'uso attivo del metodo del caso studio come metodo più richiesto per acquisire competenze pratiche nel campo delle attività di marketing. Il metodo del caso di studio ha indubbiamente occupato per molti anni una posizione chiave nella formazione manageriale. Meglio di qualsiasi altro metodo, insegna ai professionisti del marketing a risolvere i problemi in base a condizioni specifiche e con informazioni fattuali. Un caso è una specifica situazione pratica che racconta un evento (o una sequenza di eventi) in cui si possono trovare abbastanza problemi. La situazione descrive persone reali al momento di prendere una decisione importante, di fronte alla necessità di intraprendere un'azione ed essere responsabili delle conseguenze. È importante tenere presente che i casi descrivono eventi reali che, data una carenza di risorse, non si prestano a una soluzione univocamente corretta. Questo tutorial utilizza sia un master case che mini-case. I casi principali sono casi dettagliati che contengono informazioni aggiuntive. Tali casi sono spesso utilizzati nelle competizioni di casi a squadre nelle business school. Non tutte le informazioni presentate nel caso sono necessarie per una soluzione. Il compito è analizzare la struttura del caso, selezionare informazioni importanti, dimostrare una sequenza logica di ragionamento e formulare la soluzione finale. I mini-casi sono situazioni pratiche che descrivono problemi aziendali reali in forma concisa. In condizioni di mancanza di informazioni e di tempo, lo studente deve, se non offrire una soluzione al problema, sviluppare una strategia di analisi. Quando si risolve un mini-caso, il più interessante non è solo la soluzione stessa, ma la logica, l'approccio e l'analisi della situazione, sulla base della quale viene fatta la conclusione. I casi in questa guida allo studio sono stati sviluppati tenendo conto della pratica commerciale di società russe e straniere sulla base di materiali analitici delle riviste Expert, Secret of the Firm e Company. Inoltre, vengono offerti materiali aggiuntivi agli studenti su una serie di argomenti.

Lo scopo dello sviluppo di questo tutorial e l'implementazione nel processo educativo consiste di attivazione delle conoscenze teoriche degli studenti e l'acquisizione di competenze pratiche nel campo delle decisioni di marketing di base.

Per valutare la conoscenza degli studenti, si propone di utilizzare un punteggio di valutazione. La soluzione dei casi riceve i punteggi più alti. Il caso è stimato in 3 punti, fatta salva la massima divulgazione possibile del problema e una descrizione dettagliata delle raccomandazioni. Non è consentito indicare libri di testo. Le prove vengono valutate in 2 punti, a condizione che venga dato il 100% delle risposte corrette, rispettivamente, con il 50% delle risposte corrette, lo studente riceve 1 punto, ecc. Un saggio è un lavoro indipendente degli studenti per iscritto, 1-2 pagine in volume sull'argomento proposto. Viene valutata l'indipendenza dello studente nella programmazione delle tesine, nonché l'erudizione, la conoscenza della pratica e l'uso di periodici e risorse Internet, ai quali sono richiesti i collegamenti. Il punteggio massimo è di 1 punto. Inoltre, per consolidare le conoscenze su una serie di argomenti, vengono offerti test, il cui punteggio massimo è 3.

Sugli argomenti 1, 2, 4, 7, vengono offerti compiti per coloro che desiderano ricevere punti bonus. Per ricevere punti bonus, devi presentare il lavoro completato all'insegnante entro il lasso di tempo specificato - 2 settimane dopo aver studiato l'argomento pertinente. L'abstract deve essere formattato secondo i seguenti requisiti: 15-20 pagine dattiloscritte, carattere 14 Times New Roman, paragrafo 1.5, margini di 2 su tutti i lati, assicurarsi di contenere un elenco delle fonti utilizzate almeno 15 fonti.

Uno studente che non frequenta un seminario per una buona ragione può lavorare entro 2 settimane da un seminario perso in un sabato lavorativo. La consegna tardiva di un caso, saggio, test e lavoro di controllo è stimata con un coefficiente di 0,75. Per gli studenti a frequenza gratuita il completamento di tutti i checkpoint è obbligatorio.

La valutazione finale delle conoscenze sul corso "Fondamenti di marketing", tenendo conto dell'uso pratico delle valutazioni, si presenta come segue:

91-100 punti - "eccellente"

71-90 punti - "buono"

41-70 punti - "soddisfacente"

< 40 баллов - «неудовлетворительно»

Il curriculum prevede 30 ore di seminario. In totale, in base ai risultati del tirocinio, il numero massimo di punti è 80, di cui 70 punti che uno studente può guadagnare quando soddisfa il piano di tirocinio e 10 punti bonus per il completamento di saggi, preparando una conferenza scientifico-pratica degli studenti e i giovani scienziati, così come gli articoli scientifici, contavano come un'eccellente risposta alla domanda teorica dell'esame. All'esame, uno studente può ottenere un massimo di 30 punti - 10 punti ciascuno per 2 domande teoriche e una domanda pratica che fornisce una soluzione alla situazione. Il problema nella situazione è correlato all'argomento dei corsi dello studente. La scala di valutazione dell'esame è la seguente: un punteggio di 10 punti corrisponde al voto "eccellente", 7 punti - "buono", 4 punti - "soddisfacente", 1 punto - "insoddisfacente". Nella tabella 1 è riportato il programma delle lezioni pratiche della disciplina.