Interessanti casi di marketing. Cosa sono i casi? Esempi di soluzioni di casi

I casi sono scritti da tutti. Operatori di marketing, sviluppatori, avvocati, psicologi e persino installatori di finestre di plastica) Perché danno un'immagine chiara di come funziona l'azienda e una comprensione di quanto "pompati" gli specialisti siano nella loro attività. Questo è particolarmente importante nel marketing online.

Allo stesso tempo, non esiste un unico approccio e ogni esperto cammina "alcuni nella foresta, altri per la legna da ardere". Qualcuno inizia con com'era il tempo quando il cliente ha chiamato e dipinge un "tappetino" per 10 pagine. Qualcuno è limitato a risultati avari in tre righe. E dimentica lo scopo del caso: attirare potenziali clienti.

In questo articolo condivideremo la nostra esperienza su come scrivere casi di studio che vendono. Sì, sì, hai sentito bene. Questi materiali ci hanno portato un totale di 29 richieste in arrivo per l'installazione di prodotti, per oltre 430.000 rubli in termini monetari. Quindi andiamo!

introduzione

Non affrettiamo subito i dettagli con cifre e fatti, ma introduciamo il lettore all'argomento con una breve introduzione. In quale nicchia è il caso, quali sono i problemi del mercato nel suo complesso, perché molto spesso si ripetono situazioni in aziende diverse.

Lo scopo dell'introduzione è la reazione dell'utente "Oh, sì, abbiamo la stessa spazzatura". Suscita interesse. Un punto importante: non scrivere “dal bulldozer” e non versare “acqua” nella tradizione dei testi SEO. Le sciocchezze vengono lette inconsciamente e il 50% chiuderà l'articolo con parolacce. Ne hai bisogno? 6-7 frasi brevi, chiare e al punto.

Concludiamo l'introduzione con la frase "In questo caso imparerai ...", un esempio dal materiale:

Informazioni iniziali

Dicci che tipo di cliente, con quale problema si è rivolto a te. Torniamo all'esempio della compagnia di trasporti:

Sì, se stai scrivendo un caso di marketing, conferma i dati iniziali con screenshot con le statistiche della campagna pubblicitaria, ad esempio. L'obiettivo è il completo realismo.

Compito

Prima di procedere alla descrizione delle tue azioni, fornisci uno schema di ciò che esattamente il cliente voleva, quale compito ha impostato. In modo che non ci siano discrepanze con gli input finali. 1-2 frasi:

Cosa hanno fatto

Come nominare questa parte dipende da te. Usiamo il sottotitolo "Cosa abbiamo fatto". La parte più importante e dettagliata del caso:

• Passo dopo passo descriviamo tutte le azioni, con i numeri, idealmente - screenshot. Abbasso il lungo ragionamento! Qui fornisci fatti e solo fatti.
• Spiega perché hai fatto questo e non altrimenti, perché ci sono sempre diverse opzioni per risolvere un problema. Perché l'opzione scelta è migliore delle alternative.
• Al termine di ogni azione, fornire un riepilogo di ciò che ha portato:

• Nei casi di marketing, le azioni sono generalmente suddivise in più fasi. Riassumiamo ogni fase:

• Raccontaci le difficoltà nel processo di lavoro e come sono state risolte.
• Alla fine del caso, diamo i numeri nel confronto "Prima / Dopo":

Riassumiamo i risultati in termini di vantaggio per il cliente; se sono indicati i piani, si tratta dei piani futuri del cliente. Questa funzione mostra che il cliente è soddisfatto del tuo lavoro e vuole fare qualcos'altro con il tuo aiuto:

Ecco uno schema così semplice per vendere casi. In breve, questi sono 3 punti:

• Problema;
• Decisione;
• Risultato.

PS Il caso dell'azienda di trasporti "Come ridurre il budget pubblicitario del 22% e ottenere 2 volte più applicazioni" e 10 storie in più, leggi nella sezione.

KEYIS 1. Proprietà intellettuale: sfide di implementazione in un'economia globale (caso di studio delle attività di Microsoft in Cina)

Microsoft è la più grande azienda di sviluppo software al mondo Software per personal computer, che ha creato MS-DOS e quindi WINDOWS. Questi programmi, che sono sistema operativo e l'interfaccia utente grafica, rispettivamente, sono costantemente utilizzate in oltre il 90% dei personal computer in tutto il mondo. Inoltre, Microsoft dispone di molte applicazioni software popolari, comprese le suite OFFICE e OFFICE SUPPORT. Una parte integrante della strategia internazionale di Microsoft è stata l'espansione in Cina, dove nel 1998 sono stati venduti 5 milioni di personal computer. Con una popolazione di 1,5 miliardi di abitanti, la Cina rappresenta un mercato potenzialmente enorme per Microsoft. L'obiettivo di Microsoft è aumentare le vendite da zero nel 1994 a 200 milioni di dollari nel 2002.

Tuttavia, durante la sua implementazione, l'azienda ha dovuto superare difficoltà molto gravi: l'uso senza licenza dei propri programmi. Circa il 95% di tutti i programmi sul mercato cinese nel 1998 erano privi di licenza. La società ha subito grandi perdite da questo. La maggior parte dei prodotti dell'azienda utilizzati in Cina sono copie illegali che sono state realizzate e poi vendute senza alcun vantaggio a Microsoft. Per i leader aziendali, questo è ovvio. A pochi edifici dall'ufficio di Hong Kong dell'azienda c'è un piccolo negozio che vende CD-ROMbi, ciascuno pieno di una dozzina di programmi per computer che ammonterebbe a $ 20.000. Il prezzo suggerito è HK$500 che equivale a US$52! Secondo la società, lo stesso governo cinese dà il cattivo esempio. Gli avvocati di Microsoft lamentano il fatto che Pechino non metta in bilancio gli acquisti di software, costringendo la sua burocrazia a trovare soluzioni software a basso costo. Sulla base di ciò, Microsoft afferma che la maggior parte del governo utilizza software piratato.

A peggiorare le cose, la Cina sta diventando un enorme esportatore di software contraffatto. La dogana di Hong Kong ha bloccato una spedizione di 2.200 di questi dischi in rotta dalla Cina al Belgio. Il problema sorge perché le autorità cinesi non applicano le proprie leggi. Microsoft ha riscontrato questo problema quando ha tentato per la prima volta di utilizzare il sistema legale cinese per citare in giudizio i pirati del software. L'azienda ha costretto le autorità della provincia cinese del Guangdong a fare irruzione nel produttore di ologrammi falsi che vengono utilizzati da Microsoft per confermare l'autenticità delle istruzioni per i loro programmi. Le autorità cinesi hanno condannato il falsario, hanno ammesso che c'era una violazione del copyright, ma hanno pagato a Microsoft solo $ 2.600, mentre la compagnia pirata è stata multata di soli $ 3.000.

Per competere con il software contraffatto, Microsoft ha ridotto il prezzo del software per computer in Cina di quasi il 200% nell'ottobre 1994. Questa promozione probabilmente ha avuto scarso effetto, dal momento che il software costa ancora tra $ 100 e $ 200 rispetto alle copie illegali dello stesso software offerte da $ 5 a $ 20.

Un'altra tattica dell'azienda è stata fare pressioni sul governo degli Stati Uniti per influenzare le autorità cinesi a rispettare le proprie leggi. Parte del tentativo di lobbying per i loro interessi è stato l'ingresso di "Microsoft" in una sorta di guerriglia. I rappresentanti dell'azienda frugavano tra i cassonetti, pagavano la gente del posto per spionaggio, si atteggiavano a uomini d'affari per raccogliere fondi per raccogliere prove di pirateria, che sono state poi consegnate alle autorità commerciali statunitensi. Questa tattica ha funzionato da quando il governo degli Stati Uniti sta attualmente cercando di influenzare la Cina: il sostegno degli Stati Uniti era la condizione principale perché la Cina diventasse membro dell'OMC. Gli Stati Uniti hanno affermato che non sosterranno l'adesione della Cina fino a quando la Cina non inizierà a far rispettare la legge sulla proprietà intellettuale.

Questa richiesta è stata supportata dalla minaccia di imporre dazi per 1,08 miliardi di dollari sulle esportazioni cinesi fino a quando la Cina non accetterà di rafforzare l'applicazione delle leggi. Dopo un teso allontanamento, nel febbraio 1995, la Cina ha ceduto e ha accettato le richieste degli Stati Uniti. Il governo cinese ha iniziato a far rispettare la legge sulla proprietà intellettuale, chiudendo fabbriche che secondo gli Stati Uniti stavano producendo prodotti statunitensi contraffatti, accettando marchi statunitensi tra cui Microsoft e ordinando ai ministeri del governo di smettere di usare software piratato.

Oltre a queste azioni, Microsoft ha annunciato che collaborerà con il Ministero dell'elettronica cinese per sviluppare una versione cinese del sistema operativo. sistemi WINDOWS. Il principio Microsoft è: Il modo migliore fermare l'uso di software piratato da parte del governo cinese significa fare affari insieme. Una volta che il governo trarrà profitto dall'aumento delle vendite di prodotti Microsoft legittimi, avrà anche un incentivo a ridurre le vendite di software contraffatto.

Come segno dei progressi di Microsoft nell'affrontare il problema della pirateria in Cina, un tribunale di Pechino ha pagato a Microsoft 800.000 yen nel marzo 1999. ($ 744.720) di danni dopo che due società cinesi sono state dichiarate colpevoli di aver violato le leggi sul copyright. Per la prima volta, Microsoft ha intentato una causa di pirateria software in un tribunale cinese. Sebbene la compensazione monetaria fosse piccola, la vittoria significa l'emergere di questo tipo di tendenza in Cina.

CASO 2. "Guerre dei gamberi"

Un tempo la Louisiana era di proprietà della Francia. Napoleone vendette questo territorio agli Stati Uniti durante la presidenza di Thomas Jefferson, ma molti francesi rimasero a viverci. Qualche tempo dopo, i loro discendenti divennero i creatori di una speciale cultura cajun, che oggi è famosa negli Stati Uniti per la sua musica e cucina uniche. La base di questa cucina è l'"aragosta sacra", come amano chiamarla in Louisiana. (Il gambero è un crostaceo che è un antico abitante dei laghi della Louisiana). L'aragosta è l'ingrediente principale nelle torte di gamberi, nella zuppa di gamberi e nella zuppa di baccelli di gombo. Come il vino per la Francia, è un simbolo della cultura locale. Il suo allevamento è un'importante industria che genera $ 300 milioni all'anno per gli agricoltori della Louisiana. Almeno, i redditi erano tali fino a quando non sono apparsi sul mercato concorrenti di fronte ai cinesi.

All'inizio degli anni '90, gli importatori della Louisiana hanno accolto favorevolmente lo sviluppo dell'industria cinese dell'allevamento di aragoste per soddisfare la crescente domanda di loro. In Cina, l'industria dell'allevamento di aragoste si è rivelata molto redditizia per gli agricoltori imprenditoriali. Le prime aragoste dalla Cina sono apparse in Louisiana nel 1991. Sebbene i nativi abbiano immediatamente notato che le aragoste cinesi non erano abbastanza gustose, tuttavia, i consumatori non sembravano notare alcuna differenza. Potrebbero aver apprezzato il prezzo, che era di $ 2-3 per libbra a seconda della stagione, rispetto ai $ 5-8 per libbra delle aragoste della Louisiana. Grazie a un significativo vantaggio di prezzo, le vendite dalle importazioni cinesi sono aumentate da 353.000 sterline nel 1992 a 5,5 milioni di sterline nel 1996. Nel 1996, i dipendenti statali della Louisiana hanno stimato che 3.000 posti di lavoro erano stati persi dall'industria locale. Questi erano per lo più lavori a bassa retribuzione come pulitori di aragoste. Ciò è dovuto all'aumento della quota di mercato delle importazioni cinesi.

Nel 1996, il Comitato per la ricerca e la promozione dell'industria dell'aragosta ha inviato una petizione chiedendo una campagna antidumping da parte del Comitato per il commercio internazionale, la "mano destra" del governo degli Stati Uniti. La petizione affermava che i produttori cinesi di aragoste stavano scaricando il loro prodotto, vendendolo a prezzi bassi per mettere fuori mercato i produttori della Louisiana. È stato deciso di imporre una tassa di importazione dal 200 al 300% sulle aragoste cinesi. Lo Stato della Louisiana ha speso $ 350.000 per sostenere questa azione.

Gli avvocati che rappresentano l'industria cinese delle aragoste hanno giustificato i prezzi bassi come costi di allevamento inferiori, non come una campagna di dumping. Un importatore cinese di aragoste della Louisiana ha notato che 27 impianti di lavorazione rifornivano la sua azienda. Ai lavoratori di queste fabbriche sono stati forniti alloggi e altri servizi, inoltre hanno ricevuto 15 centesimi l'ora, o $ 9, per una settimana di 60 ore. Gli stessi avvocati hanno notato che le aragoste cinesi si sono rivelate buone sia per i singoli acquirenti americani, che così hanno risparmiato denaro e, inoltre, ne sono stati forniti ininterrottamente, sia per la ristorazione della Louisiana, poiché la produzione è diventata più economica. Gli avvocati hanno anche osservato che questa azione non tutela gli interessi degli acquirenti americani, poiché questo non è altro che un tentativo da parte dei produttori di aragoste della Louisiana di ripristinare il loro monopolio sul mercato, ottenendo così maggiori profitti.

Tuttavia, la commissione per il commercio internazionale è rimasta sorda a queste argomentazioni. Usando argomentazioni più tipiche degli eroi di Alice nel Paese delle Meraviglie, il Comitato lo ha giustificato affermando che la Cina è un Paese ad "economia non di mercato", in quanto non è membro dell'OMC. Il Comitato ha quindi tenuto conto dei prezzi del paese ad "economia di mercato", la Spagna, per stabilire il vero valore di mercato delle aragoste. Poiché le aragoste in Spagna sono vendute a un prezzo doppio in Cina, che è quasi lo stesso che in Louisiana, il Comitato ha concluso che i cinesi stavano praticando il dumping. Nell'agosto 1997, il Comitato ha imposto una tassa dal 110% al 123% sulle importazioni di aragoste cinesi, eliminando così il vantaggio di prezzo di cui godono i cinesi. Nel tentativo di proteggere i posti di lavoro americani, il Comitato si è schierato con i produttori della Louisiana negli interessi degli acquirenti americani, che ora sono costretti a pagare un prezzo più alto per le aragoste.

KEIS 3. Continuazione delle guerre automobilistiche: USA - Giappone

Sulla scena internazionale, il Giappone sostiene da tempo accordi di libero scambio. Tuttavia, il governo degli Stati Uniti ha ripetutamente sottolineato che l'approccio giapponese al riguardo è cinico e neomercantilista. I giapponesi, hanno affermato i funzionari statunitensi, sono felici di stabilire accordi internazionali che aprano i mercati esteri per i prodotti giapponesi, ma allo stesso tempo proteggano il loro mercato interno dalla concorrenza straniera. A riprova, i funzionari indicano enormi disparità negli scambi commerciali tra Stati Uniti e Giappone, che nel 1994 ammontavano a oltre 80 miliardi di dollari (gli Stati Uniti hanno importato dal Giappone 80 miliardi di dollari in più di quanti ne esportassero).

Nel 1994, gli economisti giapponesi hanno condotto uno studio che ha mostrato che le industrie alimentari, cosmetiche e chimiche erano le aree principali in cui il governo giapponese proteggeva la produzione giapponese dalla concorrenza straniera attraverso varie restrizioni all'importazione, come le quote sulla quantità di prodotti che possono essere importato in Giappone. Secondo le stime ottenute, in assenza di barriere a protezione di queste aree dalla concorrenza estera, le importazioni sarebbero raddoppiate ei prezzi in Giappone sarebbero scesi notevolmente.

Gli studi concludono che l'abbassamento dei prezzi dei beni in queste aree avrebbe fatto risparmiare al consumatore medio giapponese $ 890 nel 1989. Tuttavia, allo stesso tempo, ci sarebbe un calo di oltre il 20% in alcune aree, tra cui la coltivazione di grano, semi oleosi, tabacco in foglia e la produzione di frutta e verdura in scatola, cosmetici. La liberalizzazione del commercio comporterebbe la perdita di oltre 180.000 posti di lavoro in Giappone. Sembrerebbe che il governo giapponese stia proteggendo queste aree da una concorrenza straniera più efficace per mantenere i posti di lavoro, anche se il consumatore medio giapponese è costretto ad acquistare beni a prezzi più elevati. La tutela del settore alimentare può essere giustificata dal fatto che gli agricoltori giapponesi interessati a questa protezione sono una potente forza politica nella società giapponese.

Il governo degli Stati Uniti afferma che anche il Giappone ha assunto una posizione neo-mercantilista importando automobili e ricambi auto. Il Giappone è il principale esportatore di automobili e parti in America e in Europa, ma storicamente il Giappone ha importato solo il 3% di automobili e il 2% di parti. Altri paesi sviluppati importano dal 22% al 78% delle automobili e dal 16% al 60% dei pezzi di ricambio. Il governo giapponese sta limitando le importazioni in Giappone imponendo severi requisiti di controllo di sicurezza sulle merci importate, progettati per aumentare i costi per gli stranieri che cercano di vendere merci in Giappone, secondo i negoziatori commerciali statunitensi. Ad esempio, il Dipartimento del Commercio degli Stati Uniti afferma che l'introduzione della protezione della spazzola anteriore come caratteristica di sicurezza del veicolo è obbligatoria solo in Giappone. Per fare ciò, è necessario eseguire una serie di lavori, tra cui produzione, collaudo, ispezione aggiuntiva, il cui costo raggiunge i $ 3.000 per veicolo.

Il governo giapponese nega tali accuse. Funzionari del governo affermano che le case automobilistiche americane non sono popolari in Giappone perché i loro prodotti non soddisfano le esigenze del mercato giapponese. Sottolineano che mentre l'80% delle auto vendute nel mercato giapponese ha motori sotto i 2000 cc, nessuna azienda americana vende auto in Giappone con la stessa cilindrata. Indicano inoltre che la quota di macchinari e componenti importati è in aumento nel mercato giapponese. Dal 1990 al 1994, ad esempio, la quota di automobili importate nel mercato giapponese è aumentata dal 5,1% all'8,1%.

CASO 4. Costi del protezionismo negli USA

Gli Stati Uniti si presentano spesso come un paese impegnato nel libero scambio senza restrizioni. Nei negoziati con partner commerciali come Cina, Unione Europea e Giappone, si sente spesso rassicurare dai rappresentanti commerciali degli Stati Uniti che l'economia statunitense è aperta con pochi dazi doganali. Sebbene i dazi doganali sulle merci importate negli Stati Uniti siano effettivamente inferiori rispetto ad altri paesi industrializzati, si verificano ancora. Numerosi studi hanno dimostrato che durante gli anni '80 le tariffe costavano agli acquirenti statunitensi circa 2 miliardi di dollari all'anno.

Uno studio di Gary Hufbauer e Kim Elliot dell'Institute for International Economics ha esaminato l'impatto dei dazi doganali sull'attività economica in 21 settori con vendite annuali pari o superiori a 1 miliardo di dollari che gli Stati Uniti hanno accuratamente protetto dalla concorrenza straniera. Tra queste industrie c'erano: la produzione di abbigliamento, piastrelle di ceramica, borse e produzione di zucchero. In molti di questi settori, le tariffe sono state originariamente introdotte per proteggere le aziende americane e i loro lavoratori da concorrenti esterni che offrivano beni a prezzi inferiori. La solita argomentazione a favore dell'imposizione di dazi era che le imprese statunitensi senza tale sostegno sarebbero fallite, provocando un aumento significativo della disoccupazione. Pertanto, le tariffe sono state presentate come aventi un effetto positivo sull'economia statunitense, per non parlare del Tesoro statunitense, che ha beneficiato dei corrispondenti ricavi.

Lo studio ha rilevato, tuttavia, che mentre queste tariffe salvavano 200.000 posti di lavoro protetti nell'industria che altrimenti andrebbero persi a causa della concorrenza straniera, costano agli acquirenti statunitensi circa 32 miliardi di dollari l'anno sotto forma di prezzi più elevati. Anche dopo che i proventi di queste tasse sono andati al Tesoro degli Stati Uniti, l'importo totale pagato dalla nazione è stato comunque di $ 10,2 miliardi all'anno, ovvero più di $ 50.000 per lavoro salvato.

Gli economisti che hanno condotto questi studi hanno dimostrato che queste cifre sottovalutavano il costo effettivo che un paese sostiene nell'imporre questi dazi. Sostengono che, rendendo le merci importate meno competitive rispetto alle merci americane, le tariffe consentivano ai produttori locali di applicare prezzi più elevati perché non dovevano competere con merci importate più economiche. Smorzando la concorrenza, anche lievemente, queste tariffe hanno eliminato l'incentivo per le imprese a diventare più efficienti, rallentando così il progresso economico. Inoltre, gli autori dello studio hanno notato che se non fossero stati introdotti dazi, parte dei 32 miliardi di dollari rilasciati annualmente sarebbero stati spesi per altri beni e servizi. La crescita di queste industrie offrirebbe nuovi posti di lavoro, compensando la perdita di 200.000 posti di lavoro nelle industrie protette.

CASO 5. Espansione internazionale di Wal-Mart

Fondato da Sam Walton negli anni '60, all'inizio degli anni '90, Wal-Mart era diventato il più grande discount degli Stati Uniti, con 32,6 miliardi di dollari di vendite annuali. da un piccolo negozio in Arkansas a un leader nazionale, è stato costruito su una squadra di manager di prim'ordine che hanno introdotto strategie innovative basate sull'impegno dell'azienda di fornire ai consumatori un'ampia selezione di prodotti di alta qualità a un prezzo contenuto.

L'azienda ha aperto la strada allo sviluppo di un sistema di distribuzione in cui i magazzini centrali erano strategicamente posizionati per servire i cluster di negozi. Ciò ha consentito di ridurre i costi in termini di scorte e logistica. L'azienda è stata anche una delle prime a utilizzare sistemi informatici informatici per monitorare le vendite interne e comunicare queste informazioni ai fornitori. Le informazioni fornite da questi sistemi sono state utilizzate per determinare la strategia di prezzo e i livelli delle scorte. Oggi, Wal-Mart è ancora leader nelle applicazioni dei sistemi informativi.

Tutti i negozi, i centri di distribuzione ei fornitori di Wal-Mart sono collegati tra loro tramite un sofisticato sistema informativo e comunicazioni satellitari che consentono l'ordine quotidiano, l'inventario e gli adeguamenti dei prezzi. Inoltre, l'azienda ha una cultura dinamica ed elitaria che delega il processo decisionale chiave a direttori di negozio, responsabili di reparto e singoli lavoratori (che Wal-Mart chiama "colleghi"). Wal-Mart è noto per trattare molto bene i suoi dipendenti, ma allo stesso tempo richiede loro di partecipare attivamente e svolgere perfettamente i propri compiti. Questa cultura è supportata dalla partecipazione azionaria dei lavoratori alla divisione dei profitti e della proprietà. Pertanto, Wal-Mart ha creato una cultura e un sistema di controllo che incoraggia dipendenti e dirigenti a fare del proprio meglio per la propria azienda.

Nonostante lo sviluppo di successo, nel 1991 Wal-Mart iniziò ad avere seri problemi. Con 1.568 negozi in tutto il paese, le sue prospettive di sviluppo negli Stati Uniti erano molto limitate. Wal-Mart ha deciso di provare ad espandersi oltre gli Stati Uniti e creare un "marchio internazionale". La società ha discusso le opzioni di espansione, inclusa la licenza del proprio marchio per il franchising, ma poi ha deciso che sarebbe stato meglio sviluppare attraverso le filiali interamente controllate di Wal-Mart in paesi stranieri che avrebbero consentito tali investimenti. La società ha concluso che il suo vantaggio competitivo si basava su una combinazione di cultura e supporto dei sistemi informativi e logistici e che tale cultura e tali sistemi sarebbero stati difficili da trasferire alle attività in franchising.

Nel 1992, Wal-Mart ha iniziato la sua attività aprendo 6 negozi in Messico. Entro la fine del 1997, Wal-Mart aveva 402 negozi in quel paese, oltre a 144 in Canada, 13 a Porto Rico, 9 in Argentina, 8 in Brasile, 3 in Cina e 3 in Indonesia. Wal-Mart ha anche annunciato la sua decisione di acquistare 21 supermercati Wertkauf in Germania, la prima joint venture in Europa. Seguendo una strategia, Wal-Mart, dopo aver aperto un negozio in un altro paese, ha trasferito lì diversi dipendenti americani per 2-3 anni per aiutare a stabilire il sistema aziendale e trasferire la cultura aziendale Wal-Mart ai nuovi dipendenti.

Questa strategia sembra funzionare finora. I negozi internazionali di Wal-Mart hanno generato oltre 5 miliardi di dollari oltre ai 120 miliardi di dollari dell'azienda nel 1997. Stanno ancora guadagnando.

CASO 6. Ascesa della finlandese Nokia

Industria telefono cellulare- una delle storie di rapida crescita economica osservate negli anni '90. Il numero di utenti di telefoni cellulari è in costante aumento. Alla fine del 1998 c'erano circa 150 milioni di utenti in tutto il mondo, rispetto ai 10 milioni del 1990. Tre aziende dominano il mercato internazionale delle apparecchiature cellulari (ovvero telefoni cellulari, apparecchiature per stazioni base e interruttori elettronici): Motorola, Nokia ed Ericsson. Dei tre, la rapida ascesa di Nokia è stata la più sorprendente.

Nokia si trova in Finlandia, un paese che non era leader in questo tipo di tecnologia. Negli anni '80, Nokia era un conglomerato tentacolare le cui attività includevano la produzione di pneumatici, prodotti di carta, elettrodomestici e apparecchiature per le telecomunicazioni. Oggi è un concentrato 10 miliardesimo produttore di apparecchiature per telecomunicazioni, secondo solo a Motorola. Le vendite ei ricavi di Nokia crescono di oltre il 30% all'anno. In che modo questo ex conglomerato ha conquistato la posizione di leader mondiale nelle apparecchiature cellulari? La risposta può essere trovata nella storia, geografia, politica ed economia della Finlandia e dei suoi vicini scandinavi.

Tutto ebbe inizio nel 1981, quando i paesi scandinavi si unirono per creare la prima rete internazionale di telefoni cellulari al mondo. Con una bassa densità di popolazione, i freddi territori dei paesi scandinavi hanno creato tutti i presupposti affinché le popolazioni che vivono qui diventino pionieri in quest'area, poiché i costi di conduzione del filo tradizionale collegamento telefonico erano molto più alti che in molti altri stati. Pertanto, i servizi di telecomunicazioni erano molto richiesti. Le persone che guidano auto in inverno nell'Artico, i proprietari di case remote del nord hanno bisogno di telefoni per chiamare, ad esempio, qualcuno che chiede aiuto in caso di problemi. Di conseguenza, Svezia, Norvegia e Finlandia sono diventati i primi paesi al mondo a prendere sul serio l'idea delle telecomunicazioni cellulari.

Hanno scoperto che mentre un utente pagava circa $ 800 per installare un servizio telefonico fisso in aree remote, quelle stesse aree potevano essere collegate a una rete wireless. comunicazione cellulare per soli $ 500 a persona. Di conseguenza, nel 1994, il 12% della popolazione scandinava possedeva telefoni cellulari, rispetto a meno del 6% negli Stati Uniti, il secondo mercato più sviluppato al mondo.

Nokia, in quanto fornitore di lunga data di apparecchiature per le telecomunicazioni, si trovava in una posizione vantaggiosa, ma in Finlandia c'erano altre condizioni che l'hanno aiutata a sviluppare la propria competitività. Rispetto ad altri paesi sviluppati, la Finlandia non ha mai avuto un monopolio telefonico nazionale. Al contrario, i servizi telefonici nel Paese erano svolti da circa 50 compagnie telefoniche locali autonome, i cui consigli di amministrazione fissavano i prezzi a seguito di un referendum (che significa - prezzi bassi). Questi fornitori di servizi telefonici indipendenti e attenti ai costi hanno impedito a Nokia di ottenere il monopolio nel loro paese.

Con il tipico pragmatismo finlandese, andrebbero con il fornitore più economico, sia esso Nokia, Motorola, Ericsson o altro. Questa situazione era molto diversa da quella che prevaleva nella maggior parte dei paesi sviluppati fino alla fine degli anni '80 e all'inizio degli anni '90, quando i monopoli telefonici locali di solito acquistavano apparecchiature da un importante fornitore locale o le producevano da soli. Nokia ha risposto a questa pressione facendo tutto il possibile per contenere i costi di produzione pur rimanendo un'azienda tecnologica leader.

Le implicazioni di questi sforzi sono chiare. Mentre Motorola rimane il produttore numero uno di apparecchiature cellulari, l'azienda finlandese Nokia, un tempo oscura, è improvvisamente apparsa all'orizzonte. Ed è Nokia, non Motorola, il leader nella tecnologia cellulare digitale, che è il futuro. Nokia è all'avanguardia in questo settore perché i paesi scandinavi sono stati i primi a passare alle tecnologie digitali, cinque anni prima di tutti gli altri paesi.

Incoraggiata dai suoi clienti finlandesi orientati al prezzo basso, Nokia ha ora il sistema più economico di qualsiasi produttore globale di apparecchiature cellulari, con maggiori entrate rispetto a Motorola.

CASO 7: L'ascesa del software in India

"La teoria è secca, amico mio, ma l'albero della vita è verde rigoglioso", ricordano solitamente la famosa frase classica quando vogliono dire che è ora di passare dalle parole ai fatti.

Per completare il discorso sul marketing cinematografico, ho deciso di invitare tutti i lettori interessati a praticare il marketing pratico.

In primo luogo, è molto più interessante per me, come autore, e per voi, come lettori, e in secondo luogo, ci permetterà di aggiungere nuovi aspetti e dettagli di elaborazione all'argomento su cui stiamo risolvendo i problemi.

Inoltre, nel corso della risoluzione dei compiti che propongo, ogni lettore potrà proporre il proprio caso alla discussione pubblica. Forse, in questo modo, qualche problema sarà risolto per qualcuno e un mal di testa diminuirà.

Voglio chiarire subito la comprensione delle prospettive in attesa dei risultati di questo progetto, per non fuorviare i lettori, e soprattutto i partecipanti che offrono le proprie opzioni per la risoluzione dei problemi. Ovviamente, non saremo mai in grado di trovare una soluzione univoca, l'unica corretta, al problema posto nei casi di marketing. E questo è connesso, in primo luogo, con la natura stessa del marketing, come scienza della percezione. E, come è noto da tempo: "Non ci sono compagni per il gusto e il colore".

Pertanto, il compito principale dei casi non è tanto quello di ottenere una risposta univoca, ma di studiare la stessa tecnologia decisionale utilizzando esempi pratici. Designare una serie di fattori che influiscono sul risultato, riassumere l'esperienza dei cinema che hanno già cercato soluzioni a problemi simili. E, almeno, determinare il vettore di direzione e i metodi per risolvere il problema e almeno un ulteriore passo avanti verso l'obiettivo caro.

In generale, per me personalmente, il marketing è per il 50% creatività e per il 50% tecnologia. La tecnica è strumenti di marketing e la creatività non è solo soluzioni creative inaspettate e originali, ma anche variabilità intuitiva nell'uso di questi stessi strumenti di marketing. Confronterei la tecnologia per risolvere un problema di marketing con l'assunzione di un integrale. È noto che anche a una scimmia può essere insegnato a calcolare il differenziale, ma solo l'Homo sapiens può prendere integrali. L'unica differenza è che nel marketing non vengono presi tutti gli integrali.

ARGOMENTO: VOLUME DI MERCATO. PROBLEMA PER ESEMPIO.

Preambolo:

Conoscere e prevedere il volume del mercato della distribuzione cinematografica è uno dei fattori chiave per poter valutare correttamente la posizione competitiva del cinema, il suo potenziale finanziario, l'efficacia della strategia competitiva, le prospettive di ritorno, la necessità e l'entità di investimenti.

Caso №1-1

Condizioni:

Il botteghino medio mensile effettivo nella città di N con una popolazione di 100.000 persone, con un cinema a cinque schermi nel centro commerciale e di intrattenimento in funzione per due anni, è di 3,98 milioni di rubli. e la presenza media mensile è di 20.000. Nel nuovo centro commerciale è stato aperto un altro cinema con quattro sale. La politica del repertorio dei cinema non presenta differenze significative. La politica dei prezzi del nuovo cinema si differenzia da quella attuale per una riduzione dei prezzi del 30%.

Compito:

Determinare il box office mensile medio totale nella città N se il cinema operativo ha adeguato i prezzi del 30% al ribasso?

Informazioni aggiuntive:

Parametri dell'attuale centro commerciale e ricreativo: superficie 20.000 mq, contenuto standard per gli inquilini + zona per macchine da gioco per bambini, distanza dal centro città -700 m, zona notte nelle vicinanze. Il cinema ha la sala più grande della città.

Parametri del nuovo centro commerciale: area 25.000, contenuto standard inquilino + zona slot machine + centro fitness, distanza dal centro città - 0 m.

Una soluzione di esempio:

Per cominciare, affrontiamo il possibile cambiamento delle presenze al cinema in generale. Definiamo i fattori che possono influenzare il cambio di presenza:

• a) Riduzione del prezzo del biglietto
• b) Interesse per il nuovo cinema
• c) Campagna pubblicitaria per l'apertura di un nuovo cinema
• d) Reciproca attività pubblicitaria della sala operativa
• e) Migliore disponibilità del servizio (distanza, numero totale di sessioni)

Facciamo una valutazione del possibile cambiamento di presenza per l'influenza di ciascun fattore separatamente.

un) Riduzione del prezzo del biglietto- può incidere sia sulla frequenza delle visite ai cinema che sull'attrazione di un pubblico aggiuntivo, per il quale il prezzo è stato un fattore decisionale fondamentale. Poiché la riduzione dei costi è stata significativa, si può presumere che questo fattore aumenterà la partecipazione al cinema dal 10 al 15% con un raggiungimento graduale di questo risultato.

b) Interesse per un nuovo cinema- molto probabilmente fornirà un'impennata locale di presenze al nuovo cinema durante i primi uno o due mesi, principalmente a causa delle visite al cinema precedentemente operativo, questo fattore può fornire un aumento delle presenze fino al 20-25% nel primo mese , seguito da una diminuzione allo 0%

d) Risposta all'attività pubblicitaria della sala operativa - non avrà alcun impatto significativo sulle presenze e molto probabilmente influenzerà il clamore generale sulla distribuzione dei film in città, tuttavia puoi contare su un aumento dal 3 al 5%, principalmente per un effetto sinergico con prezzi più bassi

e) Miglioramento dell'accessibilità del servizio(distanza, numero totale di sessioni) - nella fase iniziale non darà risultati significativi, ma nel periodo successivo può portare fino al 10% di aumento delle presenze.

Conclusione: il numero totale delle visite al cinema in generale può aumentare dal 27% al 55% nel primo mese di una nuova sala per poi stabilizzarsi al livello del 23-30%. Tenuto conto della riduzione del 30% del prezzo del biglietto, si può ipotizzare che il botteghino cittadino aumenterà del 10% nel primo o nel secondo mese di attività della nuova sala, con successiva stabilizzazione al livello precedente o addirittura una diminuzione di 3-4%.

Forse per questo compito offrirete un'argomentazione diversa e formulerete una conclusione diversa. Discutiamo insieme, offri le tue soluzioni.

Di seguito propongo due compiti simili come sviluppo di questo.

COMPITI DI STUDIO.

Caso №1-2

Condizioni:

Condizioni della partita Caso №1-1

Compito:

Determina il botteghino mensile medio per ciascuno dei cinema.

Caso №1-3

Condizioni:

Condizioni della partita Caso №1-1

Compito:

Determinare il box office mensile medio totale della città N se il cinema operativo ha lasciato i prezzi allo stesso livello?

_______________________________________________________________________

Caso №1-4

Condizioni:

Il volume del mercato cinematografico annuale della regione è determinato dalla formula V=P*K*S, dove V è il volume effettivo di vendita dei biglietti all'anno, P è il numero di residenti nella località, K è il tasso di partecipazione, S è il prezzo medio del biglietto

Compito:

Crea una formula per calcolare i valori di K e S, utilizzando indicatori socio-demografici, economici, migratori e altri dello stato della regione. Tutti gli indicatori devono avere un'interpretazione univoca, avere valori specifici ed essere liberamente disponibili.

Possibili indicatori:

Stipendio medio, numero di studenti, numero di scolari, età media pubblico, fattore di diversificazione della produzione, lontananza da un centro più sviluppato, numero di sale cinematografiche e livello delle loro attrezzature e schermi multipli, popolazione suburbana, ecc.

H qualche spiegazione per questo caso. Sulla base della varietà di fattori che influenzano il volume del mercato cinematografico e dell'assenza di una chiara comprovata dipendenza del mercato da questi fattori, molto probabilmente questo compito ha un pronunciato carattere futuristico. Oserei suggerire che un paio d'anni non saranno sufficienti a nessun istituto di ricerca per cercare una soluzione amata. E tenendo conto della costante variabilità del numero stesso e della composizione dei fattori influenti, la ricerca di questa soluzione perde generalmente di significato.

Tuttavia, conoscere la formula per calcolare con precisione il volume del mercato cinematografico è uno dei desideri più cari degli investitori. Pertanto, propongo di utilizzare l'unico approccio scientifico che è sempre a portata di mano per trovare una soluzione a questo problema: il metodo scientifico del poke. Non essere timido, offri soluzioni creative, alla fine, la combinazione di molti fattori può essere espressa in un fattore e, a prima vista, ciò non influisce in alcun modo sull'attività degli spettatori.

Prova ad applicare questo problema alla tua città.

Come scrivere un case study per un colloquio di marketing.

Le interviste con i marketer spesso creano difficoltà agli specialisti delle risorse umane se è necessario valutare prima le loro capacità professionali e condurre una selezione iniziale.

Puoi leggere come risolvere questo problema con l'aiuto dei casi nell'articolo.

Intervista per la posizione di marketer - problemi esistenti

Un colloquio con un candidato per la posizione di marketer in aziende di medie e grandi dimensioni che dispongono di un dipartimento delle risorse umane viene spesso svolto in due fasi. Il primo colloquio è condotto da un dipendente del dipartimento del personale e, nella fase successiva, il supervisore diretto del marketer parla con il candidato, che ha una buona idea di quali competenze dovrebbe avere il suo dipendente per svolgere i compiti attuali. In questo caso, il responsabile delle risorse umane svolge il ruolo di filtro e salta al turno successivo di colloqui dei candidati che più si avvicinano al profilo richiesto. Uno dei problemi che si pone in questo caso è la valutazione delle qualità professionali del candidato per il rispetto dei requisiti. Molti dei marketer che non hanno superato la prima fase del colloquio esprimono spesso l'opinione che solo uno specialista, a differenza del responsabile delle risorse umane, può valutare la competenza professionale. E in parte hanno ragione, ma dedicare il tempo del manager a un colloquio di routine non è molto corretto. Come eliminare la contraddizione tra la necessità di ottenere dati oggettivi sul livello professionale del candidato e la mancanza delle necessarie conoscenze di marketing da parte del manager che conduce il colloquio iniziale.

Per migliorare la qualità della selezione, è consigliabile utilizzare tale strumento come compiti di prova per i candidati - casi pre-preparati. Ti permettono di valutare quanto un marketer possiede gli strumenti che dovrà utilizzare nel suo lavoro.

Ci sono anche difficoltà nella preparazione di tali casi, dal momento che i responsabili delle risorse umane non sono professionisti del marketing. È anche difficile preparare un caso che soddisfi requisiti contrastanti. Da un lato, dovrebbe essere semplice in modo che, almeno durante il colloquio, possa essere completato in 5-10 minuti, dall'altro, il caso dovrebbe consentire di valutare le reali capacità del candidato.

Quello che non dovresti assolutamente fare è offrire compiti di prova che implicano la scelta della risposta "corretta" tra quelle offerte (ad eccezione dei calcoli finanziari). Il marketing non è matematica, il più delle volte non c'è una risposta univoca. Inoltre, una decisione specifica dipende da un tale numero di fattori che è semplicemente impossibile descriverli più o meno completamente in un caso. Pertanto, è più importante valutare come la logica di ragionamento del candidato corrisponda alla cultura di marketing dell'azienda e non verificare quanto il marketer ricordi le definizioni. Il compito del caso del colloquio è capire quali modelli possiede il marketer e con quanta sicurezza, e non valutare come la decisione del marketer sia "corretta". Di conseguenza, il dipendente del dipartimento del personale ha l'opportunità di valutare la conoscenza del marketer su ciò che deve essere fatto e le sue capacità e capacità - come lo fa.

Dal mio punto di vista, un caso del genere dovrebbe essere sviluppato o, almeno, adattato dal supervisore diretto. Chi, se non lui, dovrebbe capire i compiti che un subordinato dovrà risolvere. Il problema è che pochi manager hanno esperienza nella preparazione di tali compiti. Spero che l'esperienza dello sviluppo di un case study per un colloquio per una posizione di analista di marketing descritta di seguito li aiuterà a sviluppare compiti.

Un esempio di sviluppo di un caso per un colloquio con un marketer

Ad esempio, si consideri lo sviluppo di un caso per un analista di marketing in un'azienda che ha una propria produzione. Non è difficile per un capo dipartimento esperto condurre un colloquio e valutare la padronanza del candidato dei modelli di analisi di base necessari per il lavoro. Il problema principale è che il flusso di candidati è piuttosto ampio e non è consigliabile dedicare molto tempo a candidati che ovviamente non sono professionalmente idonei. Allo stesso tempo, il responsabile delle risorse umane che conduce il colloquio non conosce le specificità del lavoro del marketer così da poterne valutare la competenza professionale.

Il compito era quello di creare un caso per un analista di marketing, che permettesse al responsabile delle risorse umane di valutare la logica del ragionamento del candidato e il suo possesso degli strumenti necessari.

Elenchiamo le responsabilità funzionali

Le principali responsabilità funzionali per questa posizione in una determinata azienda:

• Raccolta e analisi delle informazioni di mercato.
• Prezzi - preparazione di proposte di prezzi per i prodotti fabbricati. Revisione periodica dei prezzi a seconda della situazione del mercato. Sviluppo di una politica dei prezzi per l'ufficio vendite. Eccetera.
• Lancio di nuovi prodotti sul mercato - dalla fase di sviluppo alla determinazione dei prezzi e allo sviluppo dei programmi di promozione.
• Partecipazione allo sviluppo di business plan, comportando la giustificazione finanziaria delle soluzioni proposte.

Compilazione di un breve elenco delle competenze di marketing richieste dal candidato

Sono state selezionate per la valutazione le seguenti competenze:

• La capacità di raccogliere informazioni da fonti aperte e condurre un'analisi di marketing dell'ambiente di mercato secondo lo schema classico ai fini della pianificazione del marketing.
• Titolarità delle pratiche tariffarie. Comprendere i fattori che influenzano la politica dei prezzi. La capacità di giustificare le tue proposte.
• Comprendere le caratteristiche di lavorare con un prodotto nelle diverse fasi del suo ciclo di vita.
• Conoscenze di base di calcoli finanziari.

Sviluppiamo domande, le cui risposte ci permettono di valutare la capacità del candidato di risolvere i problemi

Quando risponde alle domande, il candidato deve mostrare la sua capacità di analizzare la situazione e il responsabile delle risorse umane dovrebbe avere l'opportunità, senza avere una profonda conoscenza del marketing, di valutare oggettivamente come il candidato soddisfi i requisiti dell'azienda per un analista di marketing.

Il tempo necessario per rispondere a ciascuna attività dovrebbe essere di 5-7 minuti.

E, soprattutto, per ogni problema, dovrebbero essere fornite raccomandazioni al dipartimento del personale su cui possono valutare il candidato.

A titolo di esempio, descriveremo una domanda per valutare le prime due abilità:

Capacità di raccogliere informazioni da fonti aperte e condurre analisi di mercato...

Formulazione del compito.

Come primo compito nel tuo nuovo lavoro, il tuo manager ti ha chiesto di organizzare una raccolta di informazioni sui concorrenti.

- Quali informazioni sui concorrenti dell'azienda *** intendete ricevere e come?

- Quali conclusioni puoi trarre sulla sua base e con quale frequenza?

Va notato che l'analisi dei concorrenti ci consente di offrire soluzioni che distinguono l'azienda tra loro. Il monitoraggio costante della concorrenza e l'analisi sono essenziali per un processo decisionale di marketing informato.

Per quanto riguarda le informazioni raccolte, come minimo, dovrebbero essere nominate:

- informazioni sulla gamma. (numero di gruppi di prodotti, marchi, …)

- politica di vendita (rivenditori, canali distributivi...).

– immagine (marchio) (posizionamento, politica di branding...)

L'ottenimento di informazioni comporta l'utilizzo di fonti aperte: cataloghi, visite aziendali, mostre, Internet, ecc. È auspicabile che, per ciascuna categoria, vengano nominate le modalità pratiche per ottenere informazioni.

Un vantaggio sarebbe una descrizione dell'esperienza di ottenere informazioni in modo indipendente per telefono o altri canali.

L'instaurazione di stretti legami con il reparto vendite dovrebbe essere menzionata a colpo sicuro, mentre l'ottenimento di informazioni dovrebbe comportare lo scambio di informazioni e non un processo unidirezionale.

Risultato

• La risposta non richiede quasi nessun tempo di preparazione: il candidato può rispondere immediatamente, dopo aver pensato alla risposta.
• È possibile valutare la completezza della risposta, ponendo se necessario ulteriori domande. Come minimo, è chiaro quanto sia pronto un analista di marketing per un'analisi sistematica delle informazioni di mercato.
• Diventa più chiara l'esperienza di raccolta di informazioni e supporto informativo per il processo decisionale, nonché la pratica di pianificazione nel precedente luogo di lavoro.

Conoscenza dei prezzi...

Formulazione del compito.

Ti viene presentato il listino prezzi dell'azienda ***. (Il listino prezzi adattato è allegato all'attività).

È necessario elaborare proposte per modificare il listino esistente sulla base dell'analisi competitiva.

A. Formula le domande a cui avrai bisogno di ottenere risposte durante la preparazione della proposta.

C. Descrivi gli approcci che utilizzerai nella preparazione della proposta, compreso l'ottenimento delle informazioni necessarie. Qual è la sequenza dei prezzi.

C. Denominare le caratteristiche del listino esistente che si desidera segnalare. Cosa suggeriresti di discutere quando prepari un modulo di listino prezzi da inviare a potenziali clienti.

Domanda "A" del compito.

In primo luogo, viene valutata la comprensione da parte del candidato della dipendenza dei prezzi dalla strategia di mercato dell'azienda. Le domande dovrebbero essere poste:

Quali sono gli obiettivi nello sviluppo di un nuovo listino?

In primo luogo, il candidato deve dimostrare di comprendere che eventuali modifiche devono essere finalizzate al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Come commenti aggiuntivi, quando rispondiamo a una domanda simile, possiamo dire che il compito è aumentare le vendite, che sono associate, tra l'altro, a prezzi non molto efficaci.

Quale strategia di prezzo segue l'azienda?

In risposta, puoi chiedere di suggerire una possibile strategia.

(è importante analizzare la situazione al momento dell'offerta o dell'offerta di opzioni diverse).

Potrebbero esserci domande sul costo, sul tasso di restituzione desiderato, ecc.

Queste domande dovrebbero essere lasciate senza risposta.

A quali segmenti si rivolge l'azienda?

In risposta, possiamo dire che questo può essere giudicato dalle informazioni del listino.

Come domande, possono essere elencate le informazioni per l'analisi che dovranno essere ottenute. (situazione di mercato, concorrenti, situazione competitiva, ecc.)

In risposta a ciò, puoi chiedere come il candidato stesso intenda ottenere le informazioni necessarie. Il che, in sostanza, suggerisce la seconda domanda.

Se non vengono poste domande, ciò indica che il candidato non comprende appieno la relazione tra i prezzi e altri aspetti dell'attività.

Domanda "B" del compito

La risposta alla domanda mostra la comprensione da parte del candidato dei fattori che influenzano i prezzi nell'azienda.

La risposta dovrebbe suonare comprensiva (in ordine di importanza):

• Segmenti destinati alle vendite;
• obiettivi raggiunti dagli sconti (aumento delle vendite stimolando gli acquisti di maggiori spedizioni di merci, tenendo conto delle esigenze dei diversi segmenti, ottenendo un vantaggio competitivo, ecc.);
• principi di pricing (gradazioni di sconti a seconda del livello del canale distributivo).
• politica di assortimento;
• gruppi di prodotti;
• politica del marchio;
• l'immagine dell'azienda, che risente della forma e del contenuto del listino;

Ci dovrebbe essere una logica nel giustificare le soluzioni proposte. La domanda "perché" dovrebbe essere logicamente giustificata utilizzando le informazioni disponibili o l'opinione di esperti.

È positivo se il candidato mostra una descrizione logica e coerente del processo di determinazione del prezzo basata sull'analisi.

Domanda "C" del compito.

La risposta alla domanda mostra la capacità di analizzare criticamente l'opzione esistente e giustificare le proposte.

Possibili opzioni (non prioritarie)

- Orientamento a diversi segmenti. (è possibile sviluppare un listino prezzi per vari segmenti)

– nessuna offerta speciale (nessuna offerta per gli acquirenti all'ingrosso)

Per ciascuno dei commenti, puoi chiedere suggerimenti per correzioni.

Risultato

Il compito proposto soddisfa i compiti impostati:

• La risposta al compito richiede 5 - 10 minuti.
• La necessità di analizzare il documento "alla vista" mostra la padronanza della pratica di formare un listino.
• La profondità dell'analisi e la gamma di problemi sollevati possono dire quanto il candidato conosce i problemi di prezzo.

Invece di una conclusione

Anche un esempio così breve della sequenza degli incarichi di sviluppo o un caso per un candidato mostra l'opportunità di fornire al responsabile delle risorse umane uno strumento che consenta di condurre oggettivamente una valutazione iniziale del candidato per il possesso delle competenze necessarie.

Nella fase successiva del colloquio, il manager può valutare le qualifiche del candidato ponendogli domande relative alle attività pratiche e all'esperienza che il candidato ha.

Come puoi vedere, il problema posto può essere risolto dal lavoro congiunto di uno specialista del dipartimento del personale e del capo del dipartimento di marketing.

Scopri British Airways, Guinness, Oreo, Pedigree e altri marchi famosi.

Ai segnalibri

Fondata nel 1996, l'internazionale Premio Jay I Chiat Awards premiano le migliori strategie di marketing in tutto il mondo. In varie occasioni, la giuria comprendeva il direttore creativo di General Electric Andy Goldberg, il direttore del marketing di YouTube Daniel Tait, il direttore della strategia dell'agenzia Ogilvy Gavin May e altri esperti.

1. Sotto l'armatura

Nel 2014, il marchio di abbigliamento sportivo Under Armour ha lanciato la campagna pubblicitaria "I will what I want" per promuovere la collezione donna.

Nel 2013, le vendite di abbigliamento femminile rappresentavano il 17% delle entrate totali di Under Armour e le donne percepivano il marchio come aggressivo, orientato ai risultati e "decisamente non per noi", ha affermato l'azienda.

La missione di Under Armour era quella di riposizionare il marchio per le donne, dalla competizione per il primo posto al concentrarsi sui risultati personali. L'idea alla base della campagna pubblicitaria era che in una cultura in cui a una donna viene detto cosa essere e cosa fare, l'unico modo per liberarsi è costruire una visione personale del successo.

Under Armour ha raccontato la storia della ballerina dell'American Ballet Theatre Misty Copland, che è stata rifiutata dalle scuole di danza a causa del suo "corpo sbagliato". Nonostante ciò, è diventata la prima ballerina principale afroamericana con l'American Ballet Theatre.

Secondo l'azienda, il marchio ha ricevuto 5 miliardi di menzioni online e le vendite della collezione donna sono aumentate del 28% rispetto ai dati pre-promozione.

La campagna pubblicitaria è stata sviluppata in collaborazione con l'agenzia Droga5, che ha collaborato con Google, Pizza Hut, MailChimp servizio di email marketing e altre aziende.

2 British Airways

5. Newcastle brown ale

Il marchio di birra americano Newcastle brown ale è stato creato a Newcastle nel 1927. Secondo i rappresentanti dell'azienda, non hanno mai cercato di creare rumori inutili attorno al marchio, ma l'hanno posizionata come una buona birra per "ragazzi normali e onesti".

L'azienda ha dovuto pensare a nuovi modi per aumentare le vendite con l'avvento dei concorrenti che organizzavano regolarmente attività con gli utenti online.

L'Agenzia ha analizzato le discussioni degli utenti in social networks e ha scoperto che uno degli argomenti più seguiti è il Super Bowl, l'ultima partita del campionato della US National Football League. Droga5 ha quindi esaminato le campagne pubblicitarie di altri marchi ed è giunto alla conclusione che le loro attività pubblicitarie raggiungono il picco il giorno della partita. Newcastle brown ale e Droga 5 hanno invece deciso di fare pubblicità durante la settimana che precede la partita.

La campagna si è svolta con lo slogan "Come se lo facessimo". L'idea era quella di mostrare che tipo di pubblicità poteva fare la Newcastle Brown ale prima della partita se la compagnia avesse avuto i soldi.

Uno dei banner della campagna

L'agenzia ha sviluppato 15 banner per la promozione online e un video animato con l'attrice Anna Kendrick.

Insieme a questo, Droga5 ha pubblicato un video in cui Kendrick parla del suo "ruolo" nella pubblicità.

Come risultato della campagna, il marchio Newcastle Brown ale ha ricevuto 600 citazioni dai media, 10 milioni di visualizzazioni di annunci e un aumento del 18% delle vendite.

6. Oreo

Nel 2012, il marchio di biscotti Oreo di Mondelez ha raggiunto il picco delle vendite nel 2012, ha affermato la società. Nello stesso anno, l'azienda ha compiuto 100 anni e si è posta la questione di un ulteriore sviluppo.

Oreo è associato dai consumatori all'infanzia e alla cura dei genitori. I rappresentanti dell'azienda si sono dati il ​​compito di aggiornare il posizionamento del marchio e promuovere il marchio Oreo invece di pubblicizzare i cookie: "Ci siamo concentrati su Coca Cola e Lewis - non sono solo bibite gassate o jeans, ma qualcosa di più".

Per sviluppare la campagna pubblicitaria, Oreo ha ingaggiato l'agenzia creativa Martin Agency, che ha collaborato anche con Subway, Dunkin Donuts, Tic Tac e altri marchi.

La campagna si basava sull'idea di risvegliare la curiosità dei consumatori per il mondo. Martina Agency ha sviluppato la piattaforma Wonderfilled, che ha ospitato video che iniziano con la domanda "e se diamo Oreo...?". Ad esempio, nel video di Oreo, al vampiro viene chiesto di bere latte Oreo invece del sangue.

Secondo i rappresentanti dell'azienda, il numero di riferimenti a Wonderfilled online ha superato i 56 milioni di pubblicazioni famose hanno scritto della campagna: The New York Times, Creativity Online, Ad Age e i video sono diventati "annunci del giorno" su AdWeek sito web. Le vendite di Oreo sono aumentate dall'8,1% al 13,2%.

7. iPhone 6

Nel 2014, Apple ha rilasciato due smartphone: iPhone 6 e iPhone 6 Plus. Secondo i rappresentanti dell'azienda, i gadget sono stati venduti con successo, ma gli utenti spesso li hanno confrontati con altri smartphone in termini di caratteristiche: livello della batteria, fotocamera, velocità e altro. Apple ha deciso di cambiare l'atteggiamento dei consumatori nei confronti del marchio in modo che scelgano l'iPhone indipendentemente dalle caratteristiche.

L'azienda ha analizzato ciò che gli utenti apprezzano di più dell'iPhone 6. Si è scoperto che è la qualità di immagini e video.

Apple ha incaricato l'agenzia creativa TBWA di sviluppare la campagna pubblicitaria. Ha scoperto che Instagram ha oltre 91 milioni di post con l'hashtag. Inoltre, molti utenti di fotografi hanno indicato "solo iPhone" nella descrizione dei loro profili. Ciò significava che le foto pubblicate sono state scattate utilizzando la fotocamera dell'iPhone.

8. Pedigree

Nel 2010, Pedigree ha dovuto affrontare una serie di difficoltà: aumento della concorrenza e mancanza di comprensione in quali mercati investire, sviluppati o in crescita. Inoltre, l'azienda si trova di fronte al compito di aggiornare il posizionamento del marchio, che all'epoca non cambiava da vent'anni.

Pedigree ha collaborato con BBDO per sviluppare la campagna pubblicitaria. Si è offerto di toccare i sentimenti dei consumatori e parlare loro del perché amano i cani e del ruolo che gli animali svolgono nelle loro vite.

Pedigree ha fatto uno studio e ha scoperto che i cani hanno un effetto positivo sulle persone. La società ha anche scoperto che i consumatori amano i cani per la loro innocenza e lealtà. Secondo Pedigree, le persone perdono la loro innocenza e innocenza nel tempo, quindi passare del tempo con un cane è "un'opportunità per tornare a te stesso".

BBDO ha pubblicato diversi spot televisivi sulla relazione tra un cane e un essere umano: " Ragazzi nella classifica dei primi 50 della pubblicità emotiva sentire di più.

9. Cooperativa Rei

Il marchio Rei cooperativa outdoor è stato fondato nel 1938. Secondo i rappresentanti dell'azienda, la cosa principale per Rei non è il profitto, ma i dipendenti e i clienti. L'azienda ha creato una community di appassionati di outdoor attorno al marchio, che comprende oltre 5 milioni di membri.

Rei ha affrontato la concorrenza sul mercato e ha assunto l'agenzia creativa Venables Bell and Partners a condizione che il budget della promozione fosse limitato. Al momento del lancio della campagna pubblicitaria, Rei non ha mai raccontato ai clienti la storia del suo marchio.

Il lancio della campagna era previsto per il periodo delle festività americane del Thanksgiving, subito dopo il quale si svolge la giornata dei saldi "Black Friday". L'agenzia ha condotto uno studio sul pubblico target di Rei e ha scoperto che i consumatori non vogliono trascorrere i fine settimana nei negozi. Poi Venables Bell and Partners ha avuto l'idea di chiudere tutti i negozi cooperativi Rei durante il Black Friday e di invitare dipendenti e clienti ad andare fuori città insieme.

Secondo l'agenzia, 1,4 milioni di persone hanno trascorso il "Black Friday" con Rei. Più di 170 organizzazioni hanno chiuso quel giorno a sostegno della campagna e i parchi hanno fatto entrare gratuitamente i manifestanti.

Rei ha anche attirato 1 milione di nuovi membri della comunità, ha ricevuto 1,2 miliardi di menzioni sui social media ed è diventata la top 11 delle tendenze di Twitter nel 2015.

10. Consiglio Ad

L'Ad Council, un'organizzazione senza scopo di lucro, ha lanciato una campagna pubblicitaria "l'amore non ha etichetta".

L'Ad Council ha condotto uno studio e ha scoperto diversi fatti, ad esempio: un rappresentante su cinque delle minoranze sessuali negli Stati Uniti si sente rifiutato dalla società, sei afroamericani su dieci non amano il modo in cui gli altri li trattano, fino all'85% degli studenti sono stati vittime di bullismo. L'Ad Council ha anche rilevato che quasi tutti gli americani credono di non giudicare nessuno.

Lo scopo della campagna pubblicitaria era aiutare gli americani a riconsiderare le loro convinzioni. Per fare ciò, l'Ad Council ha invitato a collaborare l'agenzia digitale R/Ga, che ha lavorato con Lego, Nike e altre società.

Il 14 febbraio 2015 l'Ad Council ha organizzato una video installazione. Gli spettatori hanno visto persone reali i cui movimenti sono stati duplicati da una "immagine a raggi X" sull'altro lato dello schermo. Entro 24 ore, il video è stato visto da 11 milioni di utenti, ha affermato la società.

Di conseguenza, Ad Council ha ricevuto una copertura totale di oltre 110 milioni di visualizzazioni, 825 mila Mi piace e 1,6 milioni di repost sui social network.