Kasus pemasaran yang menarik. Apa itu kasus? Contoh penyelesaian kasus

Kasus ditulis oleh semua orang. Pemasar, pengembang, pengacara, psikolog, dan bahkan pemasang jendela plastik) Karena mereka memberikan gambaran yang jelas tentang cara kerja perusahaan dan pemahaman tentang bagaimana "memompa" para spesialis dalam bisnis mereka. Ini sangat penting dalam pemasaran online.

Pada saat yang sama, tidak ada pendekatan tunggal, dan setiap ahli berjalan "beberapa ke hutan, beberapa untuk kayu bakar." Seseorang mulai dengan seperti apa cuaca saat klien menelepon dan melukis "kapas kaki" untuk 10 halaman. Seseorang terbatas pada hasil yang pelit dalam tiga baris. Dan dia lupa tujuan dari kasus ini: untuk menarik pelanggan potensial.

Pada artikel ini, kami akan berbagi pengalaman kami tentang cara menulis studi kasus yang menjual. Ya, ya, Anda tidak salah dengar. Materi-materi ini memberi kami total 29 permintaan masuk untuk pemasangan produk, lebih dari 430.000 rubel dalam bentuk uang. Jadi ayo pergi!

pengantar

Kami tidak langsung terburu-buru merinci dengan angka dan fakta, tetapi memperkenalkan pembaca pada topik dengan pengantar singkat. Dalam ceruk apa masalahnya, apa masalah di pasar secara keseluruhan, karena sangat sering situasi di perusahaan yang berbeda terulang.

Tujuan pengenalan adalah reaksi pengguna "Oh, ya, kami memiliki sampah yang sama." Menggiurkan. Poin penting: jangan menulis "dari buldoser" dan jangan menuangkan "air" dalam tradisi teks SEO. Omong kosong dibaca secara tidak sadar dan 50% akan menutup artikel dengan kata-kata makian. Apakah Anda membutuhkannya? 6-7 kalimat pendek, jelas dan to the point.

Kami menyelesaikan pengantar dengan frasa "Dalam hal ini Anda akan belajar ...", contoh dari materi:

Informasi awal

Beri tahu kami klien seperti apa, dengan masalah apa dia datang kepada Anda. Mari kita kembali ke contoh perusahaan transportasi:

Ya, jika Anda menulis kasus pemasaran, konfirmasikan data awal dengan tangkapan layar dengan statistik kampanye iklan, misalnya. Tujuannya adalah realisme lengkap.

Tugas

Sebelum melanjutkan ke deskripsi tindakan Anda, berikan garis besar tentang apa yang sebenarnya diinginkan klien, tugas apa yang dia tetapkan. Sehingga tidak ada perbedaan dengan input akhir. 1-2 kalimat:

Apa yang mereka lakukan

Bagaimana memberi nama bagian ini terserah Anda. Kami menggunakan subtitle "Apa yang kami lakukan". Bagian terpenting dan terperinci dari kasus ini:

• Langkah demi langkah kami menjelaskan semua tindakan, dengan angka, idealnya - tangkapan layar. Turun dengan alasan yang panjang! Di sini Anda memberikan fakta dan hanya fakta.
• Jelaskan mengapa Anda melakukan ini dan bukan sebaliknya, karena selalu ada beberapa pilihan untuk memecahkan masalah. Mengapa opsi yang dipilih lebih baik daripada alternatifnya.
• Di akhir setiap tindakan, berikan ringkasan tentang apa yang dibawanya:

• Dalam kasus pemasaran, tindakan biasanya dibagi menjadi beberapa tahap. Kami merangkum setiap tahap:

• Ceritakan kepada kami tentang kesulitan dalam proses kerja dan bagaimana mereka diselesaikan.
• Di akhir kasus, kami memberikan angka dalam perbandingan "Sebelum / Setelah":

Kami merangkum hasil dalam hal manfaat pelanggan; jika rencana diindikasikan, kita berbicara tentang rencana masa depan klien. Fitur ini menunjukkan bahwa klien puas dengan pekerjaan Anda dan ingin melakukan sesuatu yang lain dengan bantuan Anda:

Berikut adalah skema penjualan kasing yang sederhana. Singkatnya, ini adalah 3 poin:

• Masalah;
• Larutan;
• Hasil.

P.S. Kasus perusahaan transportasi "Cara mengurangi anggaran iklan hingga 22% dan mendapatkan aplikasi 2 kali lebih banyak" dan 10 cerita lagi, baca di bagian tersebut.

KEYIS 1. Kekayaan Intelektual: Tantangan Implementasi dalam Ekonomi Global (Studi Kasus Aktivitas Microsoft di China)

Microsoft adalah perusahaan pengembangan perangkat lunak terbesar di dunia perangkat lunak untuk komputer pribadi, yang membuat MS-DOS, dan kemudian WINDOWS. Program-program tersebut, yaitu sistem operasi dan antarmuka pengguna grafis, masing-masing, terus digunakan di lebih dari 90% komputer pribadi di seluruh dunia. Selain itu, Microsoft memiliki banyak aplikasi perangkat lunak populer, termasuk suite OFFICE dan OFFICE SUPPORT. Bagian integral dari strategi internasional Microsoft adalah untuk memperluas ke Cina, di mana 5 juta komputer pribadi dijual pada tahun 1998. Dengan populasi 1,5 miliar, Cina merupakan pasar yang berpotensi besar bagi Microsoft. Tujuan Microsoft adalah untuk meningkatkan penjualan dari nol pada tahun 1994 menjadi $200 juta pada tahun 2002.

Namun, selama implementasinya, perusahaan harus mengatasi kesulitan yang sangat serius - penggunaan programnya sendiri tanpa izin. Sekitar 95% dari semua program di pasar Cina pada tahun 1998 tidak berlisensi. Perusahaan menderita kerugian besar dari ini. Sebagian besar produk perusahaan yang digunakan di China adalah salinan ilegal yang dibuat dan kemudian dijual tanpa manfaat apa pun kepada Microsoft. Bagi para pemimpin perusahaan, ini jelas. Beberapa gedung dari kantor perusahaan Hong Kong adalah toko kecil yang menjual CD-ROMbi, masing-masing dikemas dengan selusin program komputer yang akan berjumlah $ 20.000. Harga yang disarankan adalah HK$500 yang setara dengan US$52! Menurut perusahaan, pemerintah China sendiri memberi contoh buruk. Pengacara Microsoft menyesali fakta bahwa Beijing tidak menganggarkan untuk pembelian perangkat lunak, memaksa birokrasinya untuk menemukan solusi perangkat lunak yang murah. Berdasarkan hal tersebut, Microsoft mengklaim bahwa sebagian besar pemerintah menggunakan software bajakan.

Lebih buruk lagi, China menjadi pengekspor besar-besaran perangkat lunak palsu. Bea Cukai di Hong Kong menahan pengiriman 2.200 cakram tersebut dalam perjalanan dari China ke Belgia. Masalah muncul karena otoritas China tidak menegakkan hukum mereka sendiri. Microsoft mengalami ini ketika pertama kali mencoba menggunakan sistem hukum Cina untuk menuntut pembajak perangkat lunak. Perusahaan memaksa pihak berwenang provinsi Guangdong di Cina untuk menyerang produsen hologram palsu yang digunakan oleh Microsoft untuk mengkonfirmasi keaslian instruksi untuk program mereka. Pihak berwenang China menghukum pemalsu, mengakui bahwa ada pelanggaran hak cipta, tetapi membayar Microsoft hanya $2.600, dan perusahaan bajak laut didenda hanya $3.000.

Untuk bersaing dengan perangkat lunak palsu, Microsoft memotong harga perangkat lunak komputer di China hampir 200% pada Oktober 1994. Tindakan ini mungkin memiliki pengaruh yang kecil, karena perangkat lunak tersebut masih berharga antara $100 dan $200 dibandingkan dengan salinan ilegal dari perangkat lunak yang sama yang ditawarkan seharga $5 hingga $20.

Taktik lain dari perusahaan telah melobi pemerintah AS untuk mempengaruhi otoritas China agar mematuhi hukum mereka sendiri. Bagian dari upaya untuk melobi untuk kepentingan mereka adalah masuknya "Microsoft" dalam semacam perang gerilya. Perwakilan perusahaan mengobrak-abrik tempat sampah, membayar penduduk setempat untuk spionase, menyamar sebagai pengusaha penggalangan uang untuk mengumpulkan bukti pembajakan, yang kemudian diserahkan kepada otoritas perdagangan AS. Taktik ini berhasil, karena pemerintah AS saat ini mencoba mempengaruhi China: Dukungan AS adalah syarat utama bagi China untuk menjadi anggota WTO. AS mengatakan tidak akan mendukung keanggotaan China sampai China mulai menegakkan hukum kekayaan intelektual.

Permintaan ini didukung oleh ancaman untuk mengenakan tarif $ 1,08 miliar pada ekspor China sampai China setuju untuk memperketat penegakan hukum. Setelah kerenggangan yang tegang, pada Februari 1995, China mengalah dan menyetujui tuntutan AS. Pemerintah China telah mulai menegakkan hukum kekayaan intelektual, menutup pabrik-pabrik yang menurut AS membuat produk AS palsu, menerima merek dagang AS termasuk Microsoft, dan menginstruksikan kementerian pemerintah untuk berhenti menggunakan perangkat lunak bajakan.

Selain tindakan ini, Microsoft mengumumkan bahwa mereka akan bekerja dengan Kementerian Elektronik China untuk mengembangkan sistem operasi versi China. sistem WINDOWS. Prinsip Microsoft adalah: Jalan terbaik untuk menghentikan penggunaan perangkat lunak bajakan oleh pemerintah Cina adalah melakukan bisnis bersama. Setelah pemerintah mendapat untung dari peningkatan penjualan produk Microsoft yang sah, pemerintah juga akan mendapat insentif untuk mengurangi penjualan perangkat lunak palsu.

Sebagai tanda kemajuan Microsoft dalam mengatasi masalah pembajakan di China, pengadilan Beijing membayar Microsoft 800.000 yen pada Maret 1999. ($744.720) sebagai ganti rugi setelah dua perusahaan China dinyatakan bersalah melanggar undang-undang hak cipta. Untuk pertama kalinya, Microsoft telah mengajukan kasus pembajakan perangkat lunak di pengadilan Cina. Meskipun kompensasi moneternya kecil, kemenangan tersebut menandakan munculnya tren semacam ini di China.

KASUS 2. "Perang Udang Karang"

Sekali waktu, Louisiana adalah milik Prancis. Napoleon menjual wilayah ini ke Amerika Serikat selama masa kepresidenan Thomas Jefferson, tetapi banyak orang Prancis tetap tinggal di sana. Beberapa waktu kemudian, keturunan mereka menjadi pencipta budaya Cajun khusus, yang saat ini terkenal di Amerika Serikat karena musik dan masakannya yang unik. Dasar masakan ini adalah "lobster suci", begitu mereka menyebutnya di Louisiana. (Crawfish adalah krustasea yang merupakan penghuni kuno danau Louisiana). Lobster adalah bahan utama dalam pie udang karang, sup udang karang, dan sup buah okra. Seperti anggur untuk Prancis, itu adalah simbol budaya lokal. Pembibitannya adalah industri besar yang menghasilkan $300 juta per tahun bagi para petani Louisiana. Setidaknya, pendapatan seperti itu sampai pesaing berwajah Cina muncul di pasar.

Pada awal 1990-an, importir Louisiana menyambut baik perkembangan industri pembiakan lobster China untuk memenuhi permintaan yang terus meningkat. Di Cina, industri pengembangbiakan lobster terbukti sangat menguntungkan bagi para petani yang berwirausaha. Lobster pertama dari China muncul di Louisiana pada tahun 1991. Meskipun penduduk asli segera menyadari bahwa lobster Cina tidak cukup enak, namun konsumen tampaknya tidak melihat adanya perbedaan. Mereka mungkin menyukai harganya, yaitu $2-3 per pon tergantung musim, dibandingkan dengan $5-8 per pon untuk lobster Louisiana. Berkat keuntungan harga yang signifikan, penjualan dari impor Cina melonjak dari 353.000 pound pada tahun 1992 menjadi 5,5 juta pound pada tahun 1996. Pada tahun 1996, pegawai negara bagian Louisiana memperkirakan bahwa 3.000 pekerjaan telah hilang oleh industri lokal. Ini sebagian besar adalah pekerjaan bergaji rendah sebagai pembersih lobster. Hal ini disebabkan oleh peningkatan pangsa pasar impor China.

Pada tahun 1996, Komite Penelitian dan Promosi Industri Lobster mengirimkan petisi yang meminta kampanye anti-dumping oleh Komite Perdagangan Internasional, "tangan kanan" pemerintah AS. Petisi tersebut menuduh bahwa produsen lobster Cina membuang produk mereka, menjualnya dengan harga rendah untuk membuat produsen Louisiana gulung tikar. Diputuskan untuk mengenakan pajak impor 200 hingga 300% untuk lobster Cina. Negara Bagian Louisiana menghabiskan $350.000 untuk mendukung aksi ini.

Pengacara yang mewakili industri lobster berduri China membenarkan harga rendah sebagai biaya pembiakan yang lebih rendah, bukan kampanye dumping. Seorang importir lobster Cina Louisiana mencatat bahwa 27 pabrik pengolahan memasok perusahaannya. Para pekerja di pabrik-pabrik ini diberikan perumahan dan fasilitas lainnya, ditambah mereka dibayar 15 sen per jam, atau $9, untuk 60 jam seminggu. Pengacara yang sama mencatat bahwa lobster Cina terbukti baik untuk pembeli individu Amerika, yang dengan demikian menghemat uang dan, terlebih lagi, diberikan tanpa henti, dan untuk bisnis restoran Louisiana, karena produksi menjadi lebih ekonomis. Pengacara juga mencatat bahwa tindakan ini tidak melindungi kepentingan pembeli Amerika, karena ini tidak lebih dari upaya produsen lobster Louisiana untuk mengembalikan monopoli mereka di pasar, sehingga menghasilkan lebih banyak keuntungan.

Namun, Komite Perdagangan Internasional tetap tuli terhadap argumen ini. Menggunakan argumen yang lebih khas dari para pahlawan Alice in Wonderland, Komite membenarkan hal ini dengan mengatakan bahwa China adalah negara dengan "ekonomi non-pasar", karena bukan anggota WTO. Komite kemudian memperhitungkan harga negara "ekonomi pasar", Spanyol, untuk menetapkan nilai pasar lobster yang sebenarnya. Karena lobster di Spanyol dijual dengan harga dua kali lipat di Cina, yang hampir sama dengan di Louisiana, Komite menyimpulkan bahwa orang Cina melakukan dumping. Pada bulan Agustus 1997, Komite mengenakan pajak 110% hingga 123% atas impor lobster Cina, sehingga menghilangkan keuntungan harga yang dinikmati oleh orang Cina. Dalam upaya untuk melindungi pekerjaan Amerika, Komite memihak produsen Louisiana atas kepentingan pembeli Amerika, yang sekarang terpaksa membayar harga yang lebih tinggi untuk lobster.

KEIS 3. Kelanjutan perang mobil: AS - Jepang

Di panggung internasional, Jepang telah lama mendukung perjanjian perdagangan bebas. Namun, pemerintah AS telah berulang kali menekankan bahwa pendekatan Jepang terhadap hal ini adalah sinis dan neomerkantilisme. Jepang, kata pejabat AS, dengan senang hati membuat perjanjian internasional yang membuka pasar luar negeri untuk produk Jepang, tetapi pada saat yang sama melindungi pasar domestik mereka dari persaingan asing. Sebagai bukti, para pejabat menunjukkan perbedaan besar dalam perdagangan antara AS dan Jepang, yang pada tahun 1994 berjumlah lebih dari $80 miliar (AS mengimpor $80 miliar lebih banyak dari Jepang daripada yang diekspor).

Pada tahun 1994, ekonom Jepang melakukan penelitian yang menunjukkan bahwa industri makanan, kosmetik, dan kimia merupakan bidang utama di mana pemerintah Jepang melindungi manufaktur Jepang dari persaingan asing melalui berbagai pembatasan impor, seperti kuota jumlah produk yang dapat dijual. diimpor ke Jepang. Menurut perkiraan yang diperoleh, tanpa adanya penghalang yang melindungi daerah-daerah ini dari persaingan asing, impor akan berlipat ganda dan harga di Jepang akan turun secara signifikan.

Studi menyimpulkan bahwa pemotongan harga di area ini akan menghemat rata-rata konsumen Jepang $890 pada tahun 1989. Namun, pada saat yang sama, akan ada penurunan lebih dari 20% di daerah-daerah tertentu, termasuk budidaya gandum, minyak sayur, daun tembakau dan produksi sayuran kaleng dan buah-buahan, kosmetik. Liberalisasi perdagangan akan mengakibatkan hilangnya lebih dari 180.000 pekerjaan di Jepang. Tampaknya pemerintah Jepang melindungi daerah-daerah ini dari persaingan asing yang lebih efektif untuk mempertahankan pekerjaan, bahkan jika rata-rata konsumen Jepang terpaksa membeli barang dengan harga lebih tinggi. Perwalian sektor pangan dapat dibenarkan oleh fakta bahwa petani Jepang yang tertarik dengan perlindungan ini adalah kekuatan politik yang kuat dalam masyarakat Jepang.

Pemerintah AS mengklaim bahwa Jepang juga telah mengambil sikap neo-merkantilisme dengan mengimpor mobil dan suku cadang mobil. Jepang adalah pengekspor utama mobil dan suku cadang ke Amerika dan Eropa, tetapi secara historis Jepang hanya mengimpor 3% mobil dan 2% suku cadang. Negara maju lainnya mengimpor dari 22% hingga 78% mobil dan dari 16% hingga 60% suku cadang. Pemerintah Jepang membatasi impor ke Jepang dengan memberlakukan persyaratan pemeriksaan keamanan yang ketat pada barang impor, yang dirancang untuk meningkatkan biaya bagi orang asing yang mencoba menjual barang di Jepang, menurut negosiator perdagangan AS. Misalnya, Departemen Perdagangan AS menyatakan bahwa pengenalan pelindung sikat depan sebagai fitur keselamatan kendaraan hanya wajib di Jepang. Untuk melakukan ini, perlu melakukan serangkaian pekerjaan, termasuk produksi, pengujian, inspeksi tambahan, yang biayanya mencapai $ 3.000 per kendaraan.

Pemerintah Jepang membantah tuduhan tersebut. Pejabat pemerintah mengklaim bahwa perusahaan mobil Amerika tidak populer di Jepang karena produk mereka tidak memenuhi kebutuhan pasar Jepang. Mereka menunjukkan bahwa sementara 80% mobil yang dijual di pasar Jepang memiliki mesin di bawah 2000cc, tidak ada perusahaan Amerika yang menjual mobil di Jepang dengan kapasitas yang sama. Mereka juga menunjukkan bahwa pangsa mesin dan suku cadang impor meningkat di pasar Jepang. Dari tahun 1990 hingga 1994, misalnya, pangsa mobil impor di pasar Jepang meningkat dari 5,1% menjadi 8,1%.

KASUS 4. Biaya proteksionisme di AS

AS sering menampilkan dirinya sebagai negara yang berkomitmen pada perdagangan bebas tanpa batas. Dalam negosiasi dengan mitra dagang seperti China, Uni Eropa dan Jepang, orang sering dapat mendengar jaminan dari perwakilan perdagangan AS bahwa ekonomi AS terbuka dengan sedikit bea masuk. Meskipun bea masuk atas barang-barang yang diimpor ke Amerika Serikat memang lebih rendah daripada di negara-negara industri lainnya, hal itu tetap saja terjadi. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa selama tahun 1980-an, tarif merugikan pembeli AS sekitar $2 miliar per tahun.

Sebuah studi oleh Gary Hufbauer dan Kim Elliot di Institut Ekonomi Internasional melihat dampak bea cukai pada aktivitas ekonomi di 21 industri dengan penjualan tahunan sebesar $1 miliar atau lebih yang AS lindungi dengan hati-hati dari persaingan asing. Di antara industri tersebut adalah: pembuatan pakaian, ubin keramik, tas dan produksi gula. Di banyak industri ini, tarif awalnya diperkenalkan untuk melindungi perusahaan Amerika dan pekerja mereka dari pesaing luar yang menawarkan barang dengan harga lebih rendah. Argumen yang biasa digunakan untuk mengenakan tarif adalah bahwa perusahaan-perusahaan AS tanpa dukungan semacam itu akan bangkrut, menyebabkan peningkatan pengangguran yang signifikan. Dengan demikian, tarif disajikan memiliki efek positif pada ekonomi AS, belum lagi Departemen Keuangan AS, yang diuntungkan dari pendapatan yang sesuai.

Studi ini menemukan, bagaimanapun, bahwa sementara tarif ini menyelamatkan 200.000 pekerjaan industri yang dilindungi yang jika tidak akan hilang karena persaingan asing, mereka merugikan pembeli AS sekitar $32 miliar dalam setahun dalam bentuk harga yang lebih tinggi. Bahkan setelah hasil dari biaya ini masuk ke Departemen Keuangan AS, jumlah total yang dibayarkan oleh negara itu masih $10,2 miliar per tahun, atau lebih dari $50.000 per pekerjaan yang diselamatkan.

Para ekonom yang melakukan studi ini membuktikan bahwa angka-angka ini meremehkan biaya aktual yang dikeluarkan oleh negara dalam mengenakan bea tersebut. Mereka berpendapat bahwa dengan membuat barang-barang impor kurang kompetitif dengan barang-barang Amerika, tarif memungkinkan produsen lokal untuk mengenakan harga yang lebih tinggi karena mereka tidak harus bersaing dengan barang-barang impor yang lebih murah. Dengan sedikit meredam persaingan, tarif ini menghilangkan insentif bagi perusahaan untuk menjadi lebih efisien, sehingga memperlambat kemajuan ekonomi. Selain itu, penulis penelitian mencatat bahwa jika bea masuk tidak diberlakukan, sebagian dari $32 miliar yang dikeluarkan setiap tahun akan dihabiskan untuk barang dan jasa lainnya. Pertumbuhan industri ini akan menawarkan pekerjaan baru, mengimbangi hilangnya 200.000 pekerjaan di industri yang dilindungi.

KASUS 5. Ekspansi internasional Wal-Mart

Didirikan oleh Sam Walton pada 1960-an, pada awal 1990-an, Wal-Mart telah menjadi pengecer diskon terbesar di Amerika Serikat, dengan penjualan tahunan $ 32,6 miliar. dari toko kecil di Arkansas hingga pemimpin nasional, dibangun di atas tim dari manajer kelas satu yang memperkenalkan strategi inovatif berdasarkan komitmen perusahaan untuk menyediakan banyak pilihan produk berkualitas tinggi dengan harga murah kepada konsumen.

Perusahaan memelopori pengembangan sistem distribusi di mana gudang pusat diposisikan secara strategis untuk melayani kelompok toko. Hal ini memungkinkan untuk mengurangi biaya dalam hal persediaan dan logistik. Perusahaan itu juga salah satu yang pertama menggunakan sistem informasi komputer untuk melacak penjualan internal dan mengomunikasikan informasi ini kepada pemasok. Informasi yang diberikan oleh sistem ini digunakan untuk menentukan strategi harga dan tingkat stok. Saat ini, Wal-Mart masih menjadi pemimpin dalam aplikasi sistem informasi.

Semua toko, pusat distribusi, dan pemasok Wal-Mart terhubung satu sama lain melalui sistem informasi canggih dan komunikasi satelit yang memungkinkan pemesanan harian, inventaris, dan penyesuaian harga. Selain itu, perusahaan memiliki budaya dinamis dan elitis yang mendelegasikan pengambilan keputusan kunci kepada manajer toko, manajer departemen, dan pekerja individu (yang oleh Wal-Mart disebut sebagai "kolega"). Wal-Mart dikenal memperlakukan karyawannya dengan sangat baik, tetapi pada saat yang sama menuntut mereka untuk berpartisipasi aktif dan menjalankan tugasnya dengan sempurna. Budaya ini ditopang oleh partisipasi bagian pekerja dalam pembagian keuntungan dan kepemilikan. Dengan demikian, Wal-Mart telah menciptakan budaya dan sistem kontrol yang mendorong karyawan dan manajer untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan mereka.

Meskipun perkembangannya berhasil, pada tahun 1991, Wal-Mart mulai mengalami masalah serius. Dengan 1.568 toko di seluruh negeri, prospek pengembangannya di AS sangat terbatas. Wal-Mart memutuskan untuk mencoba memperluas di luar AS dan menciptakan "nama merek internasional". Perusahaan mendiskusikan opsi ekspansi, termasuk melisensikan nama mereknya untuk waralaba, tetapi kemudian memutuskan akan lebih baik untuk mengembangkan melalui anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki Wal-Mart di luar negeri yang memungkinkan investasi semacam itu. Perusahaan menyimpulkan bahwa keunggulan kompetitifnya didasarkan pada kombinasi budaya dan sistem informasi dan logistik pendukung, dan bahwa budaya dan sistem seperti itu akan sulit untuk ditransfer ke bisnis waralaba.

Pada tahun 1992, Wal-Mart memulai usahanya dengan membuka 6 toko di Meksiko. Pada akhir tahun 1997, Wal-Mart memiliki 402 toko di negara itu, selain 144 di Kanada, 13 di Puerto Rico, 9 di Argentina, 8 di Brasil, 3 di Cina, dan 3 di Indonesia. Wal-Mart juga mengumumkan keputusannya untuk membeli 21 supermarket Wertkauf di Jerman, usaha patungan pertama di Eropa. Mengikuti satu strategi, Wal-Mart, setelah membuka toko di negara lain, memindahkan beberapa karyawan Amerika ke sana selama 2-3 tahun untuk membantu membangun sistem perusahaan dan mentransfer budaya perusahaan Wal-Mart kepada karyawan baru.

Strategi ini tampaknya berhasil sejauh ini. Toko internasional Wal-Mart menghasilkan lebih dari $5 miliar di samping pendapatan perusahaan $120 miliar pada tahun 1997. Mereka masih mencari untung.

KASUS 6. Bangkitnya Nokia Finlandia

Industri Handphone- salah satu kisah pertumbuhan ekonomi yang pesat diamati pada tahun 90-an. Jumlah pengguna ponsel terus meningkat. Pada akhir tahun 1998 ada sekitar 150 juta pengguna di seluruh dunia, naik dari 10 juta pada tahun 1990. Tiga perusahaan mendominasi pasar internasional untuk peralatan seluler (yang berarti telepon seluler, peralatan stasiun pangkalan, dan sakelar elektronik): Motorola, Nokia, dan Ericsson. Dari ketiganya, peningkatan pesat Nokia adalah yang paling mengejutkan.

Nokia terletak di Finlandia - negara yang tidak memimpin dalam teknologi semacam ini. Pada 1980-an, Nokia adalah konglomerat besar yang kegiatannya meliputi produksi ban, produk kertas, peralatan Rumah Tangga dan peralatan telekomunikasi. Hari ini adalah produsen peralatan telekomunikasi ke-10 miliar yang terkonsentrasi, kedua setelah Motorola. Penjualan dan pendapatan Nokia tumbuh lebih dari 30% setiap tahun. Bagaimana mantan konglomerat ini mengambil posisi terdepan di dunia dalam peralatan seluler? Jawabannya dapat ditemukan dalam sejarah, geografi, politik dan ekonomi Finlandia dan tetangga Skandinavianya.

Semuanya dimulai pada tahun 1981 ketika negara-negara Skandinavia berkumpul untuk menciptakan jaringan telepon seluler internasional pertama di dunia. Dengan kepadatan penduduk yang rendah, wilayah dingin negara-negara Skandinavia menciptakan semua prasyarat bagi masyarakat yang tinggal di sini untuk menjadi perintis di daerah ini, karena biaya pembuatan kawat tradisional sambungan telepon mereka jauh lebih tinggi daripada di banyak negara bagian lain. Oleh karena itu, layanan telekomunikasi sangat diminati. Orang yang mengendarai mobil di musim dingin di Kutub Utara, pemilik rumah utara yang terpencil membutuhkan telepon untuk menelepon, misalnya, seseorang untuk meminta bantuan jika terjadi masalah. Alhasil, Swedia, Norwegia, dan Finlandia menjadi negara pertama di dunia yang menganggap serius gagasan telekomunikasi seluler.

Mereka menemukan bahwa sementara seorang pengguna membayar sekitar $800 untuk menyediakan sambungan telepon kabel ke daerah-daerah terpencil, daerah-daerah yang sama dapat dihubungkan ke jaringan nirkabel. komunikasi seluler hanya dengan $500 per orang. Akibatnya, pada tahun 1994, 12% populasi di Skandinavia adalah pemilik ponsel, dibandingkan dengan kurang dari 6% di AS, pasar paling maju kedua di dunia.

Nokia, sebagai pemasok peralatan telekomunikasi sejak lama, berada dalam posisi yang menguntungkan, tetapi ada kondisi lain di Finlandia yang membantunya mengembangkan daya saingnya. Dibandingkan dengan negara maju lainnya, Finlandia tidak pernah memiliki monopoli telepon nasional. Sebaliknya, layanan telepon di negara itu dilakukan oleh sekitar 50 perusahaan telepon lokal otonom, yang dewan direksinya menetapkan harga sebagai hasil dari referendum (yang berarti - harga rendah). Penyedia layanan telepon independen dan sadar biaya ini mencegah Nokia mencapai monopoli di negara mereka.

Dengan pragmatisme khas Finlandia, mereka akan memilih pemasok termurah, baik itu Nokia, Motorola, Ericsson, atau apa pun. Situasi ini sangat berbeda dengan yang terjadi di sebagian besar negara maju hingga akhir 1980-an dan awal 1990-an, di mana monopoli telepon lokal biasanya membeli peralatan dari pemasok lokal terkemuka atau memproduksinya sendiri. Nokia menanggapi tekanan ini dengan melakukan segala kemungkinan untuk menekan biaya produksi sambil tetap menjadi perusahaan teknologi terkemuka.

Implikasi dari upaya ini jelas. Sementara Motorola tetap menjadi produsen peralatan seluler nomor satu, perusahaan Finlandia yang dulu tidak dikenal, Nokia, tiba-tiba muncul di cakrawala. Dan Nokia, bukan Motorola, yang merupakan pemimpin dalam teknologi seluler digital, yang merupakan masa depan. Nokia memimpin di bidang ini karena negara-negara Skandinavia adalah yang pertama beralih ke teknologi digital - lima tahun lebih cepat dari semua negara lain.

Didorong oleh pelanggan Finlandia yang berorientasi pada harga rendah, Nokia sekarang memiliki sistem biaya terendah dari semua produsen peralatan seluler global, dengan pendapatan lebih dari Motorola.

KASUS 7: Bangkitnya Perangkat Lunak di India

“Teorinya kering, Kawan, tetapi pohon kehidupan itu hijau subur,” mereka biasanya mengingat ungkapan klasik yang terkenal ketika mereka ingin mengatakan bahwa sudah waktunya untuk beralih dari kata-kata ke perbuatan.

Untuk melengkapi wacana tentang pemasaran sinema, saya memutuskan untuk mengundang semua pembaca yang tertarik untuk mempraktekkan pemasaran praktis.

Pertama, ini jauh lebih menarik bagi saya, sebagai penulis, dan bagi Anda, sebagai pembaca, dan kedua, ini akan memungkinkan kita untuk menambahkan aspek baru dan detail elaborasi pada topik yang sedang kita selesaikan masalah.

Selain itu, dalam menyelesaikan tugas yang saya usulkan, setiap pembaca akan dapat menawarkan kasus mereka sendiri untuk diskusi publik. Mungkin, dengan cara ini, beberapa masalah akan terpecahkan untuk seseorang dan satu sakit kepala akan berkurang.

Saya ingin segera mengklarifikasi pemahaman tentang prospek menunggu hasil proyek ini, agar tidak menyesatkan pembaca, dan terutama peserta yang menawarkan opsi mereka sendiri untuk memecahkan masalah. Jelas, kita tidak akan pernah dapat menemukan satu-satunya solusi yang tidak ambigu, satu-satunya solusi yang tepat untuk masalah yang ditimbulkan dalam kasus pemasaran. Dan ini terkait, pertama-tama, dengan sifat dasar pemasaran, sebagai ilmu persepsi. Dan, seperti yang sudah lama diketahui: "Tidak ada kawan untuk rasa dan warna."

Oleh karena itu, tugas utama dari kasus-kasus tersebut bukanlah untuk mendapatkan jawaban yang jelas, tetapi untuk mempelajari teknologi pengambilan keputusan itu sendiri dengan menggunakan contoh-contoh praktis. Sebutkan berbagai faktor yang mempengaruhi hasil, rangkum pengalaman bioskop yang telah mencari solusi untuk masalah serupa. Dan, setidaknya, tentukan vektor arah dan metode untuk memecahkan masalah dan setidaknya satu langkah lebih dekat ke tujuan yang diinginkan.

Secara umum, bagi saya pribadi, pemasaran adalah 50% kreativitas dan 50% teknologi. Teknik adalah alat pemasaran, dan kreativitas bukan hanya solusi kreatif yang tidak terduga dan orisinal, tetapi juga variabilitas intuitif dalam penggunaan alat pemasaran ini. Saya akan membandingkan teknologi untuk memecahkan masalah pemasaran dengan mengambil integral. Diketahui bahwa bahkan seekor monyet dapat diajari menghitung diferensial, tetapi hanya Homo sapiens yang dapat mengambil integral. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa dalam pemasaran semua integral tidak diambil.

TOPIK: VOLUME PASAR. MASALAH UNTUK CONTOH.

Pembukaan:

Mengetahui dan memprediksi volume pasar distribusi film adalah salah satu faktor kunci untuk dapat menilai dengan benar posisi persaingan bioskop, potensi keuangannya, efektivitas strategi bersaing, prospek pengembalian, kebutuhan dan ukuran film. investasi.

Kasus 1-1

Kondisi:

Rata-rata box office aktual bulanan di kota N dengan populasi 100.000 orang, dengan satu bioskop lima layar di pusat perbelanjaan dan hiburan yang beroperasi selama dua tahun, adalah 3,98 juta rubel. dan kehadiran bulanan rata-rata adalah 20.000. Bioskop empat layar lainnya telah dibuka di mal baru. Kebijakan repertoar bioskop tidak memiliki perbedaan yang signifikan. Kebijakan penetapan harga bioskop baru berbeda dari yang sekarang dengan harga yang lebih rendah sebesar 30%.

Tugas:

Tentukan total rata-rata box office bulanan di kota N jika bioskop yang beroperasi menyesuaikan harganya sebesar 30% ke bawah?

Informasi tambahan:

Parameter pusat perbelanjaan dan hiburan saat ini: area 20.000 sq.m., konten standar untuk penyewa + zona untuk mesin game anak-anak, jarak dari pusat kota -700 m, area tidur terdekat. Bioskop memiliki aula terbesar di kota.

Parameter mal baru: area 25.000, konten tenant standar + zona mesin slot + pusat kebugaran, jarak dari pusat kota - 0 m.

Contoh solusi:

Untuk memulainya, mari kita bahas kemungkinan perubahan jumlah penonton bioskop secara umum. Mari kita tentukan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perubahan kehadiran:

• a) Penurunan harga tiket
• b) Ketertarikan pada bioskop baru
• c) Kampanye iklan untuk pembukaan bioskop baru
• d) Kegiatan periklanan timbal balik dari bioskop yang beroperasi
• e) Peningkatan ketersediaan layanan (jarak, jumlah sesi)

Mari kita membuat penilaian tentang kemungkinan perubahan kehadiran dengan pengaruh masing-masing faktor secara terpisah.

Sebuah) Pengurangan harga tiket- dapat memengaruhi frekuensi kunjungan ke bioskop dan daya tarik penonton tambahan, di mana harga merupakan faktor pengambilan keputusan yang mendasar. Karena pengurangan biaya signifikan, dapat diasumsikan bahwa faktor ini akan meningkatkan kehadiran bioskop dari 10 menjadi 15% dengan pencapaian hasil ini secara bertahap.

B) Tertarik dengan bioskop baru- kemungkinan besar akan memberikan lonjakan lokal kehadiran bioskop baru selama satu atau dua bulan pertama, terutama karena kunjungan ke bioskop yang sudah beroperasi sebelumnya, faktor ini dapat memberikan peningkatan kehadiran hingga 20-25% di bulan pertama , diikuti dengan penurunan menjadi 0%

D) Respons aktivitas iklan dari bioskop yang beroperasi - tidak akan berdampak signifikan pada kehadiran dan kemungkinan besar akan mempengaruhi hype umum seputar distribusi film di kota, namun, Anda dapat mengandalkan peningkatan 3 hingga 5%, terutama karena efek sinergis dengan harga yang lebih rendah

e) Peningkatan Aksesibilitas Layanan(jarak, jumlah sesi) - pada tahap awal tidak akan memberikan hasil yang signifikan, tetapi pada periode berikutnya dapat meningkatkan hingga 10% peningkatan kehadiran.

Kesimpulan: jumlah kunjungan bioskop secara umum dapat meningkat dari 27% menjadi 55% pada bulan pertama bioskop baru dan kemudian stabil ke level 23-30%. Dengan mempertimbangkan pengurangan 30% dalam harga tiket, dapat diasumsikan bahwa box office kota akan meningkat 10% pada bulan pertama atau kedua operasi bioskop baru, dengan stabilisasi berikutnya pada tingkat sebelumnya atau bahkan penurunan sebesar 3-4%.

Mungkin untuk tugas ini Anda akan menawarkan argumentasi yang berbeda dan merumuskan kesimpulan yang berbeda. Mari berdiskusi bersama, tawarkan solusi Anda.

Di bawah ini saya mengusulkan dua tugas serupa sebagai pengembangan yang satu ini.

TUGAS UNTUK BELAJAR.

Kasus 1-2

Kondisi:

Kondisi pertandingan Kasus 1-1

Tugas:

Tentukan rata-rata box office bulanan untuk masing-masing bioskop.

Kasus 1-3

Kondisi:

Kondisi pertandingan Kasus 1-1

Tugas:

Tentukan total rata-rata box office bulanan kota N jika bioskop yang beroperasi meninggalkan harga pada tingkat yang sama?

_______________________________________________________________________

Kasus 1-4

Kondisi:

Volume pasar bioskop tahunan di suatu wilayah ditentukan dengan rumus V=P*K*S, di mana V adalah volume aktual penjualan tiket per tahun, P adalah jumlah penduduk di wilayah tersebut, K adalah tingkat kehadiran, S adalah harga tiket rata-rata

Tugas:

Buat rumus untuk menghitung nilai K dan S, menggunakan indikator sosio-demografis, ekonomi, migrasi, dan lainnya dari keadaan wilayah. Semua indikator harus memiliki interpretasi yang jelas, memiliki nilai spesifik, dan tersedia secara bebas.

Indikator yang mungkin:

Gaji rata-rata, jumlah siswa, jumlah anak sekolah, umur rata-rata penonton, faktor diversifikasi produksi, keterpencilan dari pusat yang lebih maju, jumlah bioskop dan tingkat peralatan mereka dan beberapa layar, populasi pinggiran kota, dll.

H beberapa penjelasan untuk kasus ini. Berdasarkan berbagai faktor yang mempengaruhi volume pasar bioskop dan tidak adanya ketergantungan pasar yang terbukti secara jelas pada faktor-faktor ini, kemungkinan besar tugas ini memiliki karakter futuristik yang nyata. Saya berani menyarankan bahwa beberapa tahun tidak akan cukup bagi lembaga penelitian mana pun untuk mencari solusi yang berharga. Dan dengan mempertimbangkan variabilitas konstan dari jumlah dan komposisi faktor-faktor yang mempengaruhi, pencarian solusi ini umumnya kehilangan maknanya.

Namun, mengetahui formula untuk menghitung volume pasar bioskop secara akurat adalah salah satu keinginan investor yang paling disayangi. Oleh karena itu, saya mengusulkan untuk menggunakan satu-satunya pendekatan ilmiah yang selalu ada untuk menemukan solusi untuk masalah ini - metode poke ilmiah. Jangan malu-malu, tawarkan solusi kreatif apa pun, pada akhirnya, kombinasi banyak faktor dapat diekspresikan dalam satu faktor, dan, pada pandangan pertama, itu tidak memengaruhi aktivitas penonton bioskop dengan cara apa pun.

Coba terapkan masalah ini di kota Anda sendiri.

Bagaimana menulis studi kasus untuk wawancara pemasaran.

Wawancara dengan pemasar seringkali menimbulkan kesulitan bagi spesialis SDM jika perlu terlebih dahulu menilai keterampilan profesional mereka dan melakukan seleksi awal.

Anda dapat membaca tentang bagaimana Anda dapat menyelesaikan masalah ini dengan bantuan kasus di artikel.

Wawancara untuk posisi pemasar - masalah yang ada

Wawancara dengan kandidat untuk posisi pemasar di perusahaan menengah dan besar yang memiliki departemen sumber daya manusia paling sering dilakukan dalam dua tahap. Wawancara pertama dilakukan oleh karyawan departemen personalia, dan pada tahap berikutnya, atasan langsung pemasar berbicara kepada kandidat, yang memiliki gagasan bagus tentang keterampilan apa yang harus dimiliki karyawannya untuk melakukan tugas saat ini. Dalam hal ini, manajer SDM berperan sebagai penyaring dan melompat ke putaran wawancara kandidat berikutnya yang paling cocok dengan profil yang dibutuhkan. Salah satu masalah yang muncul dalam hal ini adalah penilaian kualitas profesional kandidat untuk pemenuhan persyaratan. Banyak pemasar yang tidak lulus wawancara tahap pertama sering mengungkapkan pendapat bahwa hanya seorang spesialis, yang bukan manajer SDM, yang dapat menilai kompetensi profesional. Dan mereka sebagian benar, tetapi menghabiskan waktu manajer untuk wawancara rutin sangat tidak benar. Bagaimana seseorang dapat menghilangkan kontradiksi antara kebutuhan untuk memperoleh data objektif tentang tingkat profesional kandidat dan kurangnya pengetahuan yang diperlukan dalam pemasaran dari manajer yang melakukan wawancara awal.

Untuk meningkatkan kualitas seleksi, disarankan untuk menggunakan alat seperti tugas tes untuk kandidat - kasus yang sudah disiapkan sebelumnya. Mereka memungkinkan Anda untuk menilai seberapa banyak pemasar memiliki alat yang harus ia gunakan dalam pekerjaannya.

Ada juga kesulitan dalam mempersiapkan kasus seperti itu, karena manajer SDM bukanlah pemasar profesional. Juga sulit untuk menyiapkan kasus yang memenuhi persyaratan yang saling bertentangan. Di satu sisi, itu harus sederhana sehingga, setidaknya selama wawancara, dapat diselesaikan dalam 5-10 menit, di sisi lain, kasus harus memungkinkan untuk menilai keterampilan sebenarnya dari kandidat.

Yang tidak boleh Anda lakukan adalah menawarkan tugas tes yang melibatkan pemilihan jawaban "benar" dari antara yang ditawarkan (dengan pengecualian perhitungan keuangan). Pemasaran bukanlah matematika, paling sering tidak ada jawaban yang jelas. Selain itu, keputusan tertentu tergantung pada sejumlah faktor sehingga tidak mungkin untuk menggambarkannya secara lengkap dalam suatu kasus. Oleh karena itu, lebih penting untuk menilai bagaimana logika penalaran kandidat sesuai dengan budaya pemasaran perusahaan, dan bukan untuk memeriksa seberapa banyak pemasar mengingat definisi tersebut. Tugas kasus wawancara adalah untuk memahami model apa yang dimiliki pemasar dan seberapa percaya diri, dan bukan untuk menilai bagaimana keputusan pemasar "benar". Akibatnya, karyawan departemen personalia memiliki kesempatan untuk mengevaluasi pengetahuan pemasar tentang apa yang perlu dilakukan, dan keterampilan serta kemampuannya - bagaimana dia melakukannya.

Dari sudut pandang saya, kasus seperti itu harus dikembangkan, atau, setidaknya, diadaptasi oleh atasan langsung. Siapa, jika bukan dia, yang harus memahami tugas yang harus diselesaikan bawahan. Masalahnya adalah hanya sedikit manajer yang memiliki pengalaman dalam mempersiapkan tugas-tugas seperti itu. Saya berharap pengalaman mengembangkan studi kasus untuk wawancara untuk posisi analis pemasaran yang dijelaskan di bawah ini akan membantu mereka dalam mengembangkan tugas.

Contoh mengembangkan kasus untuk wawancara pemasar

Sebagai contoh, perhatikan perkembangan kasus seorang analis pemasaran di perusahaan yang memiliki produksi sendiri. Tidak sulit bagi kepala departemen yang berpengalaman untuk melakukan wawancara dan menilai penguasaan kandidat terhadap model analisis dasar yang diperlukan untuk pekerjaan itu. Masalah utamanya adalah arus kandidat cukup besar dan tidak disarankan untuk mencurahkan banyak waktu untuk kandidat yang jelas-jelas tidak cocok secara profesional. Pada saat yang sama, manajer SDM yang melakukan wawancara tidak mengetahui secara spesifik pekerjaan pemasar sehingga dapat menilai kompetensi profesionalnya.

Tugasnya adalah membuat kasus untuk analis pemasaran, yang akan memungkinkan manajer SDM untuk mengevaluasi logika alasan kandidat dan kepemilikan alat yang diperlukan.

Kami mencantumkan tanggung jawab fungsional

Tanggung jawab fungsional utama untuk posisi ini di perusahaan tertentu:

• Pengumpulan dan analisis informasi pasar.
• Penetapan harga - persiapan proposal untuk harga produk manufaktur. Revisi harga secara berkala tergantung pada situasi pasar. Pengembangan kebijakan harga untuk departemen penjualan. Dll.
• Meluncurkan produk baru ke pasar - dari tahap pengembangan hingga penetapan harga dan pengembangan program promosi.
• Partisipasi dalam pengembangan rencana bisnis, yang melibatkan pembenaran finansial dari solusi yang diusulkan.

Menyusun daftar singkat keterampilan pemasaran yang dibutuhkan oleh kandidat

Keterampilan berikut dipilih untuk evaluasi:

• Kemampuan untuk mengumpulkan informasi dari sumber terbuka dan melakukan analisis pemasaran lingkungan pasar menurut skema klasik untuk tujuan perencanaan pemasaran.
• Kepemilikan praktik penetapan harga. Memahami faktor-faktor yang mempengaruhi kebijakan penetapan harga. Kemampuan untuk membenarkan proposal Anda.
• Memahami fitur bekerja dengan produk pada berbagai tahap siklus hidupnya.
• Pengetahuan dasar tentang perhitungan keuangan.

Kami mengembangkan pertanyaan, jawaban yang memungkinkan kami menilai kemampuan kandidat untuk memecahkan masalah

Saat menjawab pertanyaan, kandidat harus menunjukkan kemampuannya untuk menganalisis situasi, dan manajer SDM harus memiliki kesempatan, tanpa memiliki pengetahuan yang mendalam dalam pemasaran, untuk menilai secara objektif bagaimana kandidat memenuhi persyaratan perusahaan untuk seorang analis pemasaran.

Waktu yang dibutuhkan untuk menjawab setiap tugas harus 5-7 menit.

Dan yang paling penting, untuk setiap masalah, rekomendasi harus diberikan kepada departemen personalia di mana mereka dapat mengevaluasi kandidat.

Sebagai contoh, kami akan menjelaskan pertanyaan untuk menilai dua keterampilan pertama:

Kemampuan untuk mengumpulkan informasi dari sumber terbuka dan melakukan analisis pasar ...

Perumusan tugas.

Sebagai tugas pertama di pekerjaan baru Anda, manajer Anda telah meminta Anda untuk mengatur kumpulan informasi tentang pesaing.

- Informasi apa tentang pesaing perusahaan *** yang ingin Anda terima, dan bagaimana caranya?

- Kesimpulan apa yang dapat Anda tarik atas dasar itu, dan dengan frekuensi apa?

Perlu dicatat bahwa analisis pesaing memungkinkan kami untuk menawarkan solusi yang membedakan perusahaan dari antara mereka. Pemantauan dan analisis pesaing secara konstan sangat penting untuk pengambilan keputusan pemasaran yang terinformasi.

Mengenai informasi yang dikumpulkan, setidaknya harus disebutkan:

- informasi tentang jangkauan. (jumlah grup produk, merek, ...)

- kebijakan penjualan (dealer, saluran distribusi ...).

– citra (merek) (posisi, kebijakan merek…)

Memperoleh informasi melibatkan penggunaan sumber terbuka: katalog, kunjungan perusahaan, pameran, Internet, dll. Diinginkan bahwa, untuk setiap kategori, cara-cara praktis untuk memperoleh informasi diberi nama.

Nilai tambah adalah deskripsi pengalaman memperoleh informasi secara mandiri melalui telepon atau saluran lain.

Membangun hubungan dekat dengan departemen penjualan harus disebutkan tanpa gagal, sementara memperoleh informasi harus melibatkan pertukaran informasi, dan bukan proses satu arah.

Hasil

• Jawabannya hampir tidak memerlukan waktu persiapan - kandidat dapat langsung menjawab, setelah memikirkan jawabannya.
• Dimungkinkan untuk mengevaluasi kelengkapan jawaban, mengajukan pertanyaan tambahan jika perlu. Paling tidak, jelas seberapa siap seorang analis pemasaran untuk analisis sistematis informasi pasar.
• Menjadi lebih jelas pengalaman mengumpulkan informasi dan dukungan informasi untuk pengambilan keputusan, serta praktik perencanaan di tempat kerja sebelumnya.

Pengetahuan tentang harga...

Perumusan tugas.

Anda disajikan daftar harga perusahaan ***. (Daftar harga yang disesuaikan terlampir pada tugas).

Anda perlu menyiapkan proposal untuk mengubah daftar harga yang ada berdasarkan analisis kompetitif.

A. Merumuskan pertanyaan-pertanyaan yang Anda perlukan untuk mendapatkan jawaban ketika mempersiapkan proposal.

C. Jelaskan pendekatan yang akan Anda gunakan dalam mempersiapkan proposal, termasuk memperoleh informasi yang diperlukan. Bagaimana urutan penetapan harga.

C. Sebutkan fitur-fitur dari daftar harga yang ada yang ingin Anda tunjukkan. Apa yang akan Anda sarankan untuk didiskusikan saat menyiapkan formulir daftar harga untuk dikirim ke klien potensial.

Pertanyaan "A" dari tugas.

Pertama-tama, pemahaman kandidat tentang ketergantungan harga pada strategi pasar perusahaan dinilai. Pertanyaan yang diharapkan diajukan:

Apa tujuan mengembangkan daftar harga baru?

Pertama-tama, kandidat harus menunjukkan pemahaman bahwa setiap perubahan harus ditujukan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Sebagai komentar tambahan, ketika menjawab pertanyaan serupa, kita dapat mengatakan bahwa tugasnya adalah meningkatkan penjualan, yang terkait, antara lain, dengan penetapan harga yang tidak terlalu berhasil.

Apa strategi penetapan harga yang diikuti perusahaan?

Sebagai tanggapan, Anda dapat meminta untuk menyarankan kemungkinan strategi.

(penting untuk menganalisis situasi ketika penawaran atau pilihan yang berbeda harus diberikan).

Mungkin ada pertanyaan tentang biaya, tingkat pengembalian yang diinginkan, dll.

Pertanyaan-pertanyaan ini harus dibiarkan tidak terjawab.

Segmen apa yang dibidik perusahaan?

Sebagai tanggapan, kita dapat mengatakan bahwa ini dapat dinilai dari informasi dari daftar harga.

Sebagai pertanyaan, informasi untuk analisis yang perlu diperoleh dapat dicantumkan. (situasi pasar, pesaing, situasi persaingan, dll.)

Menanggapi hal ini, Anda dapat menanyakan bagaimana kandidat itu sendiri bermaksud untuk mendapatkan informasi yang diperlukan. Yang, pada dasarnya, menyarankan pertanyaan kedua.

Jika pertanyaan tidak diajukan, ini menunjukkan bahwa kandidat tidak sepenuhnya memahami hubungan antara penetapan harga dan aspek bisnis lainnya.

Pertanyaan "B" dari tugas

Jawaban atas pertanyaan tersebut menunjukkan pemahaman kandidat tentang faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan harga di perusahaan.

Jawabannya harus terdengar pemahaman (dalam urutan kepentingan):

• Segmen yang ditargetkan untuk penjualan;
• tujuan yang dicapai dengan diskon (meningkatkan penjualan dengan merangsang pembelian barang kiriman yang lebih besar, dengan mempertimbangkan kebutuhan segmen yang berbeda, memperoleh keunggulan kompetitif, dll.);
• prinsip penetapan harga (gradasi diskon tergantung pada tingkat saluran distribusi).
• kebijakan bermacam-macam;
• kelompok produk;
• kebijakan merek;
• citra perusahaan yang dipengaruhi oleh bentuk dan isi daftar harga;

Harus ada logika dalam membenarkan solusi yang diusulkan. Pertanyaan "mengapa" harus dibenarkan secara logis menggunakan informasi yang tersedia atau pendapat ahli.

Ada baiknya jika kandidat menunjukkan deskripsi logis dan koheren tentang proses penetapan harga berdasarkan analisis.

Pertanyaan "C" dari tugas.

Jawaban atas pertanyaan menunjukkan kemampuan untuk menganalisis secara kritis opsi yang ada dan membenarkan proposal.

Opsi yang memungkinkan (bukan berdasarkan prioritas)

- Orientasi ke segmen yang berbeda. (dimungkinkan untuk mengembangkan daftar harga untuk berbagai segmen)

– tidak ada penawaran khusus (tidak ada penawaran untuk pembeli grosir)

Untuk setiap komentar, Anda dapat meminta saran untuk koreksi.

Hasil

Tugas yang diusulkan memenuhi tugas yang ditetapkan:

• Jawaban untuk tugas membutuhkan 5 - 10 menit.
• Kebutuhan untuk menganalisis dokumen "dari pandangan" menunjukkan penguasaan praktik pembentukan daftar harga.
• Kedalaman analisis dan rentang masalah yang diangkat dapat memberi tahu seberapa banyak kandidat mengetahui masalah penetapan harga.

Alih-alih sebuah kesimpulan

Bahkan contoh singkat tentang urutan pengembangan tugas atau kasus untuk kandidat menunjukkan peluang untuk memberi manajer SDM alat yang memungkinkan Anda untuk secara objektif melakukan penilaian awal kandidat untuk memiliki keterampilan yang diperlukan.

Pada tahap wawancara selanjutnya, manajer dapat menilai kualifikasi kandidat dengan mengajukan pertanyaan terkait kegiatan praktik dan pengalaman yang dimiliki kandidat.

Seperti yang Anda lihat, masalah yang ditimbulkan dapat diselesaikan dengan kerja bersama seorang spesialis di departemen personalia dan kepala departemen pemasaran.

Rasakan pengalaman British Airways, Guinness, Oreo, Pedigree, dan merek terkenal lainnya.

Ke bookmark

Didirikan pada tahun 1996, internasional Penghargaan Jay Penghargaan Chiat menghormati strategi pemasaran terbaik di seluruh dunia. Di berbagai kesempatan, juri termasuk direktur kreatif General Electric Andy Goldberg, direktur pemasaran YouTube Daniel Tait, direktur strategi agensi Ogilvy Gavin May, dan pakar lainnya.

1. Under Armour

Pada tahun 2014, merek pakaian olahraga Under Armour meluncurkan kampanye iklan "Saya akan melakukan apa yang saya inginkan" untuk mempromosikan koleksi wanita.

Pada tahun 2013, penjualan pakaian wanita menyumbang 17% dari total pendapatan Under Armour, dan wanita menganggap merek tersebut agresif, berorientasi pada hasil, dan "jelas bukan untuk kami," kata perusahaan itu.

Misi Under Armour adalah memposisikan ulang merek untuk wanita, dari bersaing memperebutkan tempat pertama hingga berfokus pada pencapaian pribadi. Ide di balik kampanye iklan adalah bahwa dalam budaya di mana seorang wanita diberitahu apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dilakukan, satu-satunya cara untuk membebaskan diri adalah dengan membangun visi kesuksesan pribadi.

Under Armour menceritakan kisah penari American Ballet Theatre Misty Copland, yang ditolak dari sekolah balet karena "tubuhnya yang salah". Meskipun demikian, ia menjadi penari utama Afrika-Amerika pertama dengan Teater Balet Amerika.

Menurut perusahaan, merek tersebut menerima 5 miliar mention secara online, dan penjualan koleksi wanita meningkat 28% dibandingkan sebelum promosi.

Kampanye iklan dikembangkan bekerja sama dengan agensi Droga5, yang telah bekerja dengan Google, Pizza Hut, layanan pemasaran email MailChimp, dan perusahaan lain.

2 British Airways

5. Bir coklat Newcastle

Merek bir Amerika Newcastle brown ale diciptakan di Newcastle pada tahun 1927. Menurut perwakilan perusahaan, mereka tidak pernah mencoba membuat kebisingan yang tidak perlu di sekitar merek, tetapi memposisikannya sebagai bir yang baik untuk "orang jujur ​​biasa".

Perusahaan harus memikirkan cara baru untuk meningkatkan penjualan dengan munculnya pesaing yang secara teratur mengadakan aktivitas online dengan pengguna.

Agensi menganalisis diskusi pengguna di di jejaring sosial dan menemukan bahwa salah satu topik paling populer adalah Super Bowl, pertandingan terakhir untuk kejuaraan Liga Sepak Bola Nasional AS. Droga5 kemudian melihat kampanye iklan merek lain dan sampai pada kesimpulan bahwa aktivitas iklan mereka mencapai puncaknya pada hari pertandingan. Newcastle brown ale dan Droga 5 memilih untuk beriklan selama seminggu menjelang pertandingan.

Kampanye itu diadakan dengan slogan "Seolah-olah kita melakukannya." Idenya adalah untuk menunjukkan jenis iklan apa yang dapat dilakukan oleh Newcastle brown ale sebelum pertandingan jika perusahaan memiliki uang.

Salah satu spanduk kampanye

Agensi mengembangkan 15 spanduk untuk promosi online dan video animasi yang menampilkan aktris Anna Kendrick.

Bersamaan dengan ini, Droga5 merilis video di mana Kendrick berbicara tentang "perannya" dalam periklanan.

Sebagai hasil dari kampanye, merek Newcastle brown ale menerima 600 sebutan media, 10 juta tampilan iklan, dan peningkatan penjualan 18%.

6.Oreo

Pada 2012, merek biskuit Oreo Mondelez mencapai penjualan puncak pada 2012, kata perusahaan itu. Pada tahun yang sama, perusahaan berusia 100 tahun, dan pertanyaan tentang pengembangan lebih lanjut muncul sebelumnya.

Oreo dikaitkan oleh konsumen dengan masa kanak-kanak dan perawatan orang tua. Perwakilan perusahaan menetapkan tugas untuk memperbarui posisi merek dan mempromosikan merek Oreo alih-alih mengiklankan cookie: "Kami fokus pada Coca Cola dan Lewis - bukan hanya soda atau jeans, tetapi lebih dari itu."

Untuk mengembangkan kampanye iklan, Oreo melibatkan agensi kreatif Martin Agency, yang juga berkolaborasi dengan Subway, Dunkin Donuts, Tic Tac, dan merek lainnya.

Kampanye ini didasarkan pada gagasan untuk membangkitkan rasa ingin tahu konsumen tentang dunia. Martina Agency mengembangkan platform Wonderfilled, yang menghosting video yang dimulai dengan pertanyaan "bagaimana jika kita memberikan Oreo...?". Misalnya, dalam video Oreo, vampir diminta untuk minum susu Oreo sebagai pengganti darah.

Menurut perwakilan perusahaan, jumlah referensi ke Wonderfill online telah melebihi 56 juta. Publikasi terkenal menulis tentang kampanye: The New York Times, Kreativitas Online, Usia Iklan, dan video menjadi "iklan hari ini" di AdWeek situs web. Penjualan Oreo meningkat dari 8,1% menjadi 13,2%.

7. iPhone 6

Pada tahun 2014, Apple merilis dua smartphone: iPhone 6 dan iPhone 6 Plus. Menurut perwakilan perusahaan, gadget berhasil dijual, tetapi pengguna sering membandingkannya dengan smartphone lain dalam hal karakteristik: tingkat baterai, kamera, kecepatan, dan lainnya. Apple memutuskan untuk mengubah sikap konsumen terhadap merek sehingga mereka memilih iPhone terlepas dari karakteristiknya.

Perusahaan menganalisis apa yang paling dihargai pengguna tentang iPhone 6. Ternyata itu adalah kualitas gambar dan video.

Apple melibatkan agensi kreatif TBWA untuk mengembangkan kampanye iklan. Ditemukan bahwa Instagram memiliki lebih dari 91 juta posting dengan tagar. Juga, banyak pengguna fotografer menunjukkan "hanya iPhone" dalam deskripsi profil mereka. Ini berarti bahwa foto yang dipublikasikan diambil menggunakan kamera iPhone.

8. Silsilah

Pada tahun 2010, Pedigree menghadapi sejumlah kesulitan: meningkatnya persaingan dan kurangnya pemahaman di pasar mana yang akan diinvestasikan - maju atau berkembang. Selain itu, perusahaan dihadapkan pada tugas memperbarui positioning merek, yang pada saat itu tidak berubah selama dua puluh tahun.

Pedigree bermitra dengan BBDO untuk mengembangkan kampanye periklanan. Ini menawarkan untuk menyentuh perasaan konsumen dan berbicara dengan mereka tentang mengapa mereka mencintai anjing dan apa peran hewan dalam hidup mereka.

Pedigree melakukan penelitian dan menemukan bahwa anjing memiliki efek positif pada manusia. Perusahaan juga menemukan bahwa konsumen menyukai anjing karena kepolosan dan kesetiaan mereka. Menurut Pedigree, orang kehilangan kepolosan dan kepolosan mereka seiring waktu, jadi menghabiskan waktu dengan seekor anjing adalah "kesempatan untuk kembali ke diri sendiri."

BBDO telah merilis beberapa iklan TV tentang hubungan antara anjing dan manusia: " Anak laki-laki di peringkat 50 teratas dari iklan emosional merasa lebih.

9. Kerjasama Rei

Merek outdoor co-op Rei didirikan pada tahun 1938. Menurut perwakilan perusahaan, hal utama bagi Rei bukanlah keuntungan, tetapi karyawan dan pelanggan. Perusahaan telah menciptakan komunitas penggemar aktivitas luar ruangan di sekitar merek, yang mencakup lebih dari 5 juta anggota.

Rei menghadapi persaingan di pasar dan menyewa agen kreatif Venables Bell and Partners dengan syarat anggaran promosi terbatas. Pada saat peluncuran kampanye iklan, Rei tidak pernah menceritakan kisah mereknya kepada klien.

Peluncuran kampanye dijadwalkan untuk periode liburan Thanksgiving Amerika, segera setelah hari penjualan "Black Friday" berlangsung. Agensi melakukan studi terhadap audiens target Rei dan menemukan bahwa konsumen tidak ingin menghabiskan akhir pekan mereka di toko. Kemudian Venables Bell and Partners datang dengan ide untuk menutup semua toko co-op Rei pada Black Friday dan mengundang karyawan dan pelanggan untuk pergi ke luar kota bersama.

Menurut agensi, 1,4 juta orang menghabiskan "Black Friday" dengan Rei. Lebih dari 170 organisasi tutup hari itu untuk mendukung kampanye tersebut, dan taman membiarkan pengunjuk rasa masuk secara gratis.

Rei juga menarik 1 juta anggota komunitas baru, menerima 1,2 miliar sebutan media sosial, dan menjadi 11 tren Twitter teratas pada tahun 2015.

10. Dewan Iklan

Dewan Iklan, sebuah organisasi advokasi nirlaba, telah meluncurkan kampanye iklan "cinta tidak memiliki label".

Dewan Iklan melakukan penelitian dan menemukan beberapa fakta, misalnya: satu dari lima perwakilan minoritas seksual di Amerika Serikat merasa ditolak oleh masyarakat, enam dari sepuluh orang Afrika-Amerika tidak menyukai cara orang lain memperlakukan mereka, hingga 85%. siswa telah diintimidasi. Dewan Iklan juga menemukan bahwa hampir semua orang Amerika percaya bahwa mereka tidak menghakimi siapa pun.

Tujuan dari kampanye iklan adalah untuk membantu orang Amerika mempertimbangkan kembali keyakinan mereka. Untuk melakukan ini, Dewan Iklan mengundang agensi digital R/Ga untuk bekerja sama, yang bekerja dengan Lego, Nike, dan perusahaan lain.

Pada 14 Februari 2015, Dewan Iklan menyelenggarakan instalasi video. Pemirsa melihat orang-orang nyata yang gerakannya diduplikasi oleh "gambar sinar-X" di sisi lain layar. Dalam 24 jam, video itu dilihat oleh 11 juta pengguna, kata perusahaan itu.

Hasilnya, Dewan Iklan menerima liputan total lebih dari 110 juta tampilan, 825 ribu suka, dan 1,6 juta repost di jejaring sosial.