Kasus tentang perusahaan. 10 Kasus Pemasaran Internasional Penghargaan Jay Chiat Terbaik

Kami telah merilis buku baru, "Pemasaran Konten di Media Sosial: Cara Menjadi Pemimpin Pelanggan dan Jatuh Cinta dengan Merek Anda".

Berlangganan

Kasus adalah situasi khusus dalam kehidupan perusahaan atau perusahaan, dijelaskan secara rinci: dimulai dengan masalah, mendefinisikan tujuan, menetapkan tujuan, dan diakhiri dengan deskripsi hasil.

Lebih banyak video di saluran kami - pelajari pemasaran internet dengan SEMANTICA

Kasingnya seperti album foto bayi yang baru lahir, di mana orang tua yang penuh kasih mengumpulkan detail kehidupan bayi. Mereka merekatkan amplop dengan ikal pertama, label dari rumah sakit, merekam dinamika berat dan tinggi, indikator perkembangan bicara dan keterampilan motorik halus dan kasar, foto dan video harian tidak hanya anak, tetapi juga mereka yang berpartisipasi dalam proses pengasuhan, tulis surat mimpi tentang bagaimana mereka ingin melihatnya di masa depan dan upaya apa yang mereka lakukan untuk membesarkan orang yang layak.

Bagaimana kasus digunakan

Kasus (case-method - "case-study") awalnya ditemukan 100 tahun yang lalu di Amerika Serikat untuk mengajar disiplin manajemen di Harvard School. Para guru meminta pengusaha sukses untuk menjelaskan secara rinci sejarah penciptaan perusahaan, dan berdasarkan cerita-cerita ini mereka menciptakan situasi ("masalah yang disajikan"), solusi yang ditemukan oleh siswa. Metode pengajaran ini dianggap salah satu yang paling produktif. Selain itu, hari ini saat wawancara saat melamar pekerjaan, Anda mungkin diminta untuk menyelesaikan sebuah kasus.

Pada tahun 2010, istilah Adaptive Case Management (ACM) muncul. Teknologi ini memungkinkan Anda untuk menemukan solusi yang efektif untuk masalah tersebut. Pada saat yang sama, peserta ACM menggunakan template yang sudah mapan yang mereka sesuaikan dengan situasi tertentu, mis. pilih yang terbaik dari apa yang telah digunakan sebelumnya.

kasus pemasaran

Ini adalah alat penjualan yang kuat untuk digunakan di mana pun Anda dapat memvisualisasikan hasil dari SEBELUM dan SESUDAH.

Skema kasus standar:

• Deskripsi situasi secara rinci.
• Mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah.
• Menetapkan tujuan.
• Proses memecahkan masalah dan mencapai suatu tujuan.
• Hasil, perbandingan dengan data awal.
• Ulasan.

Jenis kasus

Kasus pemasaran dapat dibagi berdasarkan volume teks menjadi:

• pendek - sekitar 1,5-2 ribu karakter;
• sedang - sekitar 500 kata;
• panjang - 7000-10000 karakter.

Beberapa peneliti berpendapat bahwa cerita kasus yang lebih panjang dengan alur cerita yang menarik menghasilkan emosi positif dan mendapatkan lebih banyak suka.

Lebih baik untuk membuat setidaknya 2 versi teks dalam hal volume: satu akan menjadi anotasi, dan yang kedua akan menjadi cerita rinci tentang bagaimana produk Anda memecahkan masalah pelanggan.

Menurut bentuk:

• tekstual - kehadiran gambar, tabel, grafik dan bahkan animasi diasumsikan.
• teks dan presentasi - ternyata lebih cerah daripada versi teks.
• video adalah yang paling mahal dari sudut pandang keuangan, karena Anda perlu menulis skrip untuk video, membayar pekerjaan operator dan desainer.

Penggunaan kasus dalam pemasaran, periklanan

Klien potensial mempercayai kasus yang lebih nyata, yang memungkinkan untuk menilai tingkat profesionalisme karyawan dan memahami secara spesifik strategi pembangunan dalam pelaksanaan proyek, validitas biaya layanan atau produk.

Tugas studi kasus dalam periklanan adalah untuk mendemonstrasikan layanan atau produk dalam tindakan, untuk menyajikan jawaban yang meyakinkan atas semua keberatan pembeli potensial, untuk meyakinkan klien tentang perlunya membeli barang perusahaan. Kasing digunakan untuk mempromosikan situs, layanan, atau produk apa pun secara lebih efektif.

Tujuan kasus:

• Berikan materi yang akan menunjukkan kepada klien seluruh proses dan ruang lingkup pekerjaan untuk memecahkan masalah.
• Buktikan kepada klien bahwa perusahaan memiliki pengalaman positif yang cukup dalam mencapai tujuan.
• Menunjukkan efektifitas keputusan yang dibuat oleh perusahaan.

Selain itu, ada satu tugas lagi untuk menjelaskan kasus - ini adalah kesempatan untuk menganalisis pekerjaan perusahaan Anda dan mengevaluasi apa yang membantu mencapai tujuan dan apa yang menghalangi.

Bagaimana menganalisis sebuah kasus?

Penting untuk menganalisis semua yang dilakukan, menggunakan, pertama-tama, statistik dan mengevaluasi hasil akhir.

• Evaluasi proses, tentukan mana yang berhasil dan mana yang tidak.
• Perhatikan kekompakan tim.
• Menjawab pertanyaan: "Apakah biaya dibenarkan untuk mencapai tujuan?"

Analisis kasus akan memungkinkan Anda untuk memahami kesalahan apa yang dibuat. Anda akan mengerti bagaimana menghindarinya nanti.

Bagaimana cara menulis studi kasus yang baik?

Kasus yang berhasil adalah kasus penjualan. Saat mengembangkannya, Anda perlu mengingat sekitar 10 aturan.

• Tulis judul yang cerah dan menarik. Mereka dapat terdiri dari dua jenis:
  • headline-problem: Bagaimana cara cepat dan mudah membuat renovasi bergaya di apartemen Anda?
  • judul-hasil: Apartemen impian dalam 30 hari!
• Bangun cerita menarik dari klien Anda. Beritahu kami tentang masalahnya dan bagaimana Anda mengatasinya.
• Menemani narasi dengan informasi visual - tabel, grafik, diagram. Sajikan layanan atau produk Anda dengan cara yang menguntungkan.
• Tulis dalam bahasa yang jelas untuk audiens target Anda. Hilangkan terminologi dan profesionalisme yang membingungkan. Gunakan kalimat yang sederhana dan jelas.
• Bandingkan situasi sebelum dan sesudahnya. Tunjukkan beberapa seluk-beluk dalam mengatasi kesulitan dan berhasil menyelesaikan sebuah proyek. Desain berkualitas sama pentingnya dengan angka.
• Tambahkan ulasan pelanggan, karyawan.

Kasus memungkinkan Anda untuk menceritakan tentang perusahaan Anda. Mereka meningkatkan kredibilitas dan menarik pelanggan.

Pertanyaan tersebut biasanya diajukan oleh siswa yang pertama kali menjumpai istilah ini. Namun, konsep ini menjadi populer di komunitas bisnis. Sebelum menjawab pertanyaan tentang kasus apa dan memberikan contoh solusinya, mari kita selidiki sejarah asal usul istilah tersebut.

Munculnya kasus

Konsep ini pertama kali muncul pada tahun 1924. Para profesor universitas bergengsi itu menyadari bahwa buku-buku pelajaran tahun-tahun sebelumnya tidak mampu mempersiapkan lulusan profesi modern. Manual dan manual yang relevan pada saat ini belum dibuat, dan yang sebelumnya sudah usang. Kemudian para profesor memikirkan kasus bisnis - masalah mendesak di zaman kita, yang harus diselesaikan oleh para lulusan. Untuk melakukan ini, Harvard mengundang pemilik bisnis yang menginstruksikan mahasiswa pascasarjana secara rinci. Para pengusaha dalam seminar tersebut berbicara tentang masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan mereka. Setelah itu, mahasiswa pascasarjana harus menemukan solusi mereka sendiri untuk masalah ini. Keunikan dari pelatihan semacam itu adalah tidak ada jawaban yang benar. Anda hanya perlu menemukan jalan keluar terbaik dari situasi ini. Dengan kata lain, setiap orang memilih solusi dari kasus secara individual.

Inovasi para profesor Harvard ini terbukti efektif. Para lulusan benar-benar memiliki kemiripan pengalaman dalam perjalanan mereka keluar. Mereka mengetahui masalah dan tugas perusahaan yang sukses, dan dapat dengan mudah mengatasi tugas yang diberikan. Faktanya, memecahkan kasus oleh seorang mahasiswa memberinya latihan nyata di dalam dinding universitas. Oleh karena itu, sejak pertengahan abad kedua puluh, metode ini telah menyebar ke seluruh dunia.

Penampilan di Rusia

Di negara kita, bahkan dengan runtuhnya sistem sosialis di tahun sembilan puluhan abad yang lalu, sistem pendidikan sudah ada sejak lama. Negara itu tidak ada lagi, tetapi buku teks Uni Soviet ada di sana. Bahkan buku-buku pelajaran tentang sejarah CPSU dengan Lenin di sampulnya akhirnya menghilang hanya pada pertengahan tahun sembilan puluhan abad kedua puluh, belum lagi disiplin ilmu lainnya.

Dan hanya bertahun-tahun. kasus manajemen mulai muncul di universitas terkemuka di negara kita. Saat ini metode ini secara aktif berkembang di Rusia. Selain itu, klub kasus bertema sedang dibuka. Yang sangat populer di kalangan anak sekolah dan mahasiswa adalah klub Universitas Teknik Negeri Moskow. E. Bauman, Pusat Karir NUST MISIS, dll.

Jadi apa itu kasus? Mari kita beralih ke konsep itu sendiri secara lebih rinci.

Konsep

Kasus (dari bahasa Lat. Casus) adalah situasi luar biasa, masalah yang solusinya tidak dapat ditemukan di buku teks. Penafsiran yang lebih akurat dari istilah "casus" adalah masalah yang perlu dipecahkan, tetapi istilah ini datang ke bahasa Rusia dari bahasa Inggris, di mana kata Latin casus diucapkan "kasus".

Siswa disimulasikan situasi masalah yang sedekat mungkin dengan yang sebenarnya, dan mereka harus menemukan solusi. Intinya adalah tidak ada jawaban yang benar. Hanya ada pendapat para guru dan jalan keluar yang nyata dari situasi ini, jika kasusnya, tentu saja, diambil dari kehidupan. Metode keputusan, penalaran, brainstorming, dll dinilai.

Jadi, apa kasusnya, kami telah menjelaskan, sekarang mari kita beralih ke tujuan.

Sasaran

Meskipun tema studi kasus mungkin berbeda satu sama lain, pemodelan itu sendiri, sebagai suatu peraturan, memiliki tujuan yang sama:

1. Validasi kecerdasan dan analitik siswa.
2. Pengembangan argumentasi untuk posisi Anda.
3. Mengembangkan resistensi terhadap situasi stres.
4. Pelatihan keterampilan manajemen waktu.
5. Perkembangan komunikasi

Wawancara kasus

Metode ini digunakan tidak hanya di lembaga pendidikan. Banyak perusahaan saat ini menggunakannya selama wawancara. Setiap hari majikan semakin jarang melihat resume pelamar, pada tingkat pendidikannya, pengalaman kerjanya, dll. Cukup menawarkan kandidat untuk posisi beberapa kasus, dan segala sesuatu tentang seseorang menjadi lebih jelas daripada berbagai lembar kertas dan rekomendasi.

Tentu saja, ini tidak berarti bahwa pendidikan dan pengalaman tidak penting. Tanpa mereka, Anda bahkan tidak bisa sampai ke tahap penyelesaian kasus. Namun, tahap terakhir inilah yang menjadi faktor penentu dalam memilih karyawan. Dalam hal ini, Google menonjol, yang mengembangkan metodologinya sendiri untuk kasus pemodelan. Mereka adalah individu untuk setiap lowongan. Pengalaman kerja, tingkat pendidikan tidak akan membantu seorang kandidat jika dia tidak dapat menyelesaikan kasus. Dan mereka terkadang memukau imajinasi dengan kesederhanaan mereka yang menipu.

Contoh kasus

Mari kita beri contoh. Perusahaan menghadapi masalah efisiensi karyawan di bagian penjualan. Ada tiga orang yang bekerja. Yang pertama bekerja dengan 70% klien, yang kedua dengan 20%, dan yang ketiga dengan 10%. Dengan indikator ini, yang kedua menunjukkan penjualan tertinggi, namun, ia hanya bekerja dengan pelanggan tetap. Yang ketiga, sebaliknya, hanya bekerja dengan klien baru, sedangkan yang pertama bekerja dengan klien baru dan permanen. Tugas manajer adalah meningkatkan rencana penjualan dan mendistribusikan kembali arus pelanggan sedemikian rupa sehingga perusahaan menerima keuntungan maksimal.

Untuk mengatasi masalah ini, Anda perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

• Peluang apa untuk perbaikan yang ada dalam situasi ini?
• Standar apa yang dapat membantu meningkatkan kinerja setiap tenaga penjualan dan departemen penjualan secara keseluruhan dalam jangka panjang?

Mungkin penjual pertama bekerja paling baik dengan pembeli baru atau dengan pembeli biasa. Juga patut dicoba untuk menukar posisi penjual kedua dan ketiga. Itu. yang kedua hanya akan bekerja dengan yang baru, dan yang ketiga - hanya dengan yang permanen. Mungkin mereka berada dalam krisis profesional, dan perubahan pemandangan diperlukan.

Contoh kedua

Wawancara sedang dilakukan untuk posisi kepala departemen manajemen personalia. Seorang kandidat harus memiliki kualitas seperti kemampuan untuk fleksibel dan menghindari konflik yang tidak perlu. Diusulkan untuk memecahkan kasus berikut: CEO bersikeras bahwa putri orang berpengaruh dipekerjakan untuk perusahaan. Manajer sebelumnya memberinya posisi asisten sekretaris. Gadis itu sendiri tidak menunjukkan dirinya dengan cara apa pun, dia tidak mengidentifikasi dirinya dengan perusahaan, dan dia tidak memiliki keinginan untuk pertumbuhan karier. Ditambah lagi dengan kurangnya pengalaman kerja di perusahaan lain.

Selama bekerja, keahlian utamanya adalah: menerima dokumen yang masuk, memelihara catatan, mengemas dokumen ke dalam folder. Enam bulan kemudian, posisi spesialis terkemuka dalam manajemen dokumen dikosongkan. CEO bersikeras bahwa gadis ini mengambil posisi. Namun, perusahaan memiliki banyak karyawan lain yang layak mendapatkan promosi. Dalam tugas ini, pelamar harus membuat pilihan: melawan manajemen umum, atau bekerja dengan tim yang tidak puas.

Mungkin kandidat akan menemukan opsi yang dapat diterima baik untuk CEO maupun tim. Contoh kasus tidak memiliki solusi yang benar. Setiap kasus berbeda.

Tidak hanya kasus bisnis, tetapi juga kasus di industri lain: pedagogi, kedokteran, hukum. Di setiap profesi, Anda dapat mensimulasikan situasi masalah.

KEIS 1. Kekayaan Intelektual: masalah implementasi dalam ekonomi global (pada contoh aktivitas Microsoft di Cina)

Microsoft adalah perusahaan perangkat lunak komputer pribadi terbesar di dunia, menciptakan MS-DOS dan kemudian WINDOWS. Program-program ini, yang masing-masing merupakan sistem operasi dan antarmuka pengguna grafis, terus-menerus digunakan di lebih dari 90% komputer pribadi di seluruh dunia. Selain itu, Microsoft memiliki banyak aplikasi perangkat lunak yang dibutuhkan, termasuk rangkaian perangkat lunak OFFICE dan OFFICE SUPPORT. Bagian integral dari strategi internasional Microsoft adalah ekspansi ke Cina, di mana 5 juta komputer pribadi dijual pada tahun 1998. Dengan populasi 1,5 miliar, Cina merupakan pasar yang berpotensi besar bagi Microsoft. Tujuan Microsoft adalah untuk meningkatkan penjualan dari nol pada tahun 1994 menjadi $200 juta pada tahun 2002.

Namun, selama implementasinya, perusahaan terpaksa mengatasi kesulitan yang sangat serius - penggunaan programnya sendiri tanpa izin. Sekitar 95% dari semua perangkat lunak di pasar Cina pada tahun 1998 tidak berlisensi. Perusahaan menderita kerugian besar dari ini. Sebagian besar produk perusahaan yang digunakan di China adalah salinan ilegal yang dibuat dan kemudian dijual tanpa manfaat apa pun kepada Microsoft. Ini jelas bagi para eksekutif perusahaan. Beberapa gedung dari kantor perusahaan di Hong Kong, ada sebuah toko kecil yang menjual CD-ROMbi, masing-masing diisi dengan selusin program komputer yang bernilai $20.000. Harga yang disarankan adalah HK$500, yang setara dengan $52! Menurut perusahaan, pemerintah China sendiri memberikan contoh yang buruk. Pengacara Microsoft menyesal untuk menyatakan fakta bahwa Beijing tidak menyediakan pembelian program komputer dalam anggaran, memaksa aparat birokrasi untuk mencari solusi murah mengenai perangkat lunak. Berdasarkan hal tersebut, Microsoft mengklaim bahwa sebagian besar pemerintah menggunakan software bajakan.

Yang memperburuk situasi, China menjadi pengekspor besar program komputer palsu. Bea Cukai di Hong Kong menyita kiriman 2.200 cakram tersebut dalam perjalanan dari China ke Belgia. Masalah muncul karena otoritas China tidak menegakkan hukum mereka sendiri. Microsoft menghadapi ini ketika pertama kali mencoba menggunakan sistem hukum Cina untuk menuntut pembajak perangkat lunak. Perusahaan telah memaksa pejabat di provinsi Guangdong di Cina untuk menyerang produsen hologram palsu yang digunakan Microsoft untuk memvalidasi instruksi untuk programnya. Pihak berwenang Cina mengutuk produsen palsu, mengakui bahwa pelanggaran hak cipta telah terjadi, tetapi membayar Microsoft hanya $ 2.600, dan perusahaan bajak laut hanya didenda $ 3.000.

Untuk bersaing dengan perangkat lunak palsu, Microsoft memotong harga perangkat lunak komputer di China hampir 200% pada Oktober 1994. Promosi ini mungkin memiliki pengaruh yang kecil, karena program-program tersebut masih berharga antara $100 dan $200, dibandingkan dengan salinan ilegal dari program yang sama yang ditawarkan dengan harga mulai dari $5 hingga $20.

Taktik lain dari perusahaan adalah melobi pemerintah AS untuk mempengaruhi otoritas China agar mematuhi hukum mereka sendiri. Bagian dari upaya untuk melobi untuk kepentingan mereka adalah masuknya "Microsoft" ke dalam semacam perang gerilya. Perwakilan perusahaan mencari-cari di tempat sampah, membayar penduduk setempat untuk layanan spionase, pengusaha yang menyamar mengumpulkan uang untuk mengumpulkan bukti pembajakan, yang kemudian diteruskan ke otoritas perdagangan AS. Langkah taktis ini berhasil, karena pemerintah AS saat ini sedang berusaha mempengaruhi China: dukungan AS adalah syarat utama bagi China untuk menjadi anggota WTO. AS telah mengatakan tidak akan mendukung keanggotaan China sampai China menegakkan hukum kekayaan intelektual.

Permintaan itu didukung oleh ancaman untuk mengenakan tarif $ 1,08 miliar pada ekspor China sampai China setuju untuk memperketat penegakannya. Setelah keterasingan yang tegang, pada Februari 1995, China mengalah dan menyetujui tuntutan AS. Pemerintah Cina mulai menegakkan undang-undang kekayaan intelektual, menutup pabrik-pabrik yang menurut Amerika Serikat membuat barang-barang palsu Amerika, mengakui merek dagang AS, termasuk Microsoft, dan menginstruksikan kementerian pemerintah untuk berhenti menggunakan perangkat lunak komputer bajakan.

Selain tindakan ini, Microsoft mengumumkan bahwa mereka akan bekerja dengan Kementerian Elektronik China untuk mengembangkan sistem operasi WINDOWS versi China. Prinsip Microsoft adalah bahwa cara terbaik untuk menghentikan pemerintah China menggunakan perangkat lunak bajakan adalah dengan melakukan bisnis bersama. Begitu pemerintah mendapat untung dari peningkatan penjualan produk Microsoft yang sah, pemerintah akan mendapat insentif untuk mengurangi penjualan perangkat lunak komputer palsu.

Sebagai tanda bahwa Microsoft membuat beberapa kemajuan dalam memecahkan masalah pembajakan di Cina, pengadilan Beijing pada Maret 1999 membayar Microsoft 800.000 yen. ($744.720) sebagai kompensasi setelah dua perusahaan China dinyatakan bersalah melanggar Undang-Undang Hak Cipta. Ini adalah pertama kalinya Microsoft mengajukan kasus perangkat lunak bajakan di pengadilan China. Meskipun kompensasi dalam bentuk uang kecil, kemenangan berarti munculnya tren semacam ini di Cina.

KASUS 2. "Perang Langouste"

Sekali waktu Louisiana adalah milik Perancis. Napoleon menjual wilayah ini ke Amerika Serikat selama masa kepresidenan Thomas Jefferson, tetapi banyak orang Prancis tinggal di sana. Setelah beberapa waktu, keturunan mereka menjadi pencipta budaya khusus "Cajun", yang sekarang terkenal di Amerika Serikat karena musik dan masakannya yang unik. Masakan ini didasarkan pada "lobster suci", sebagaimana mereka suka menyebutnya di Louisiana. (Langoust adalah krustasea yang merupakan penghuni kuno danau Louisiana.) Lobster adalah bahan utama dalam pie udang karang, sup udang karang, sup buah okra. Seperti anggur untuk Prancis, itu adalah simbol budaya lokal. Pembibitannya adalah industri besar yang menghasilkan pendapatan $ 300 juta per tahun bagi para petani Louisiana. Setidaknya, pendapatan itu sampai pesaing berwajah Cina muncul di pasar.

Pada awal 1990-an, importir Louisiana menyambut baik perkembangan industri lobster China untuk memenuhi permintaan yang terus meningkat. Di China, industri budidaya lobster terbukti sangat menggiurkan bagi pengusaha petani. Lobster dari China pertama kali muncul di Louisiana pada tahun 1991. Meskipun penduduk asli segera menyadari bahwa lobster Cina tidak cukup enak, konsumen tampaknya tidak melihat adanya perbedaan. Mungkin mereka menyukai harganya, yaitu $ 2-3 per pon tergantung musim, dibandingkan dengan $ 5-8 per pon lobster Louisiana. Berkat keunggulan harga yang signifikan, penjualan dari impor China melonjak dari £353.000 pada tahun 1992 menjadi £5.5 juta pada tahun 1996. Pada tahun 1996, karyawan Louisiana memperkirakan bahwa 3.000 pekerjaan hilang oleh industri lokal. Ini terutama pekerjaan bergaji rendah untuk pembersih lobster. Hal ini disebabkan oleh peningkatan pangsa pasar impor China.

Pada tahun 1996, Komite Penelitian dan Promosi Industri Lobster mengirimkan petisi yang meminta kampanye anti-dumping oleh Komite Perdagangan Internasional, "tangan kanan" pemerintah AS. Petisi tersebut mengklaim bahwa produsen lobster Cina membuang barang-barang mereka, menjual yang serupa dengan harga rendah untuk memaksa produsen Louisiana gulung tikar. Diputuskan untuk menetapkan pajak impor 200 hingga 300% untuk lobster Cina. Louisiana menghabiskan $350.000 untuk mendukung promosi ini.

Pengacara yang mewakili industri lobster berduri China membenarkan harga rendah dengan biaya pertanian yang lebih rendah daripada kampanye dumping. Seorang importir lobster Cina Louisiana mencatat bahwa 27 pabrik pengolahan memasok perusahaannya. Para pekerja di pabrik-pabrik ini diberikan perumahan dan fasilitas lainnya, ditambah 15 sen per jam, atau $9, selama 60 jam seminggu. Pengacara yang sama mencatat bahwa lobster Cina ternyata baik untuk pembeli individu Amerika, yang dengan demikian menghemat uang dan, di samping itu, disediakan tanpa henti, dan untuk bisnis restoran di Louisiana, karena produksi menjadi lebih ekonomis. Pengacara juga mencatat bahwa tindakan ini tidak melindungi kepentingan pembeli Amerika, karena tidak lebih dari upaya produsen lobster Louisiana untuk mengembalikan monopoli mereka di pasar, sehingga menghasilkan lebih banyak keuntungan.

Namun, Komite Perdagangan Internasional tetap tuli terhadap argumen ini. Dengan menggunakan argumen yang lebih khas untuk karakter karya "Alice in Wonderland", Komite membuktikan hal ini dengan fakta bahwa China adalah negara dengan "ekonomi non-pasar", karena bukan anggota WTO. Komite kemudian mempertimbangkan harga dari negara “ekonomi pasar”, Spanyol, untuk menetapkan nilai pasar lobster yang sebenarnya. Karena lobster di Spanyol dijual dengan harga dua kali lipat di Cina, yang hampir sama dengan di Louisiana, Komite menyimpulkan bahwa orang Cina terlibat dalam dumping. Pada bulan Agustus 1997, Komite mengenakan pajak sebesar 110 hingga 123% atas impor lobster Cina, sehingga menghilangkan keuntungan harga yang dinikmati orang Cina. Dalam upaya untuk melindungi pekerjaan Amerika, panitia memihak produsen Louisiana, mengabaikan kepentingan pembeli Amerika yang sekarang harus membayar harga yang lebih tinggi untuk lobster.

KEIS 3. Kelanjutan perang mobil: AS - Jepang

Di panggung internasional, Jepang telah lama mendukung perjanjian perdagangan bebas. Namun, pemerintah AS telah berulang kali menekankan bahwa pendekatan Jepang terhadap hal ini adalah sinis dan neo-merkantilis. Jepang, kata pejabat AS, dengan senang hati membuat perjanjian internasional yang membuka pasar luar negeri untuk barang-barang perusahaan Jepang, tetapi pada saat yang sama mereka melindungi pasar dalam negeri mereka dari persaingan asing. Sebagai bukti, para pejabat menunjukkan ketidakseimbangan besar dalam perdagangan antara Amerika Serikat dan Jepang, yang berjumlah lebih dari $ 80 miliar pada tahun 1994 (Amerika Serikat mengimpor $ 80 miliar lebih banyak dari Jepang daripada yang diekspor).

Pada tahun 1994, ekonom Jepang melakukan penelitian yang menunjukkan bahwa industri makanan, kosmetik, dan kimia merupakan bidang utama di mana pemerintah Jepang melindungi manufaktur Jepang dari persaingan eksternal melalui berbagai pembatasan impor, seperti kuota jumlah produk yang dapat diimpor ke dalam negeri. Jepang. Menurut perkiraan yang diperoleh, dengan tidak adanya hambatan yang melindungi daerah-daerah ini dari persaingan eksternal, impor akan berlipat ganda dan harga di Jepang akan turun secara signifikan.

Studi menyimpulkan bahwa menurunkan harga komoditas di daerah ini akan menghemat rata-rata konsumen Jepang $890 pada tahun 1989. Namun, pada saat yang sama, akan ada penurunan lebih dari 20% dalam produksi di daerah-daerah tertentu, termasuk budidaya gandum, minyak sayur, daun tembakau dan produksi buah-buahan dan sayuran kalengan, kosmetik. Liberalisasi perdagangan akan mengakibatkan hilangnya lebih dari 180.000 pekerjaan di Jepang. Tampaknya pemerintah Jepang melindungi daerah-daerah ini dari persaingan eksternal yang lebih efektif untuk mempertahankan pekerjaan bahkan jika rata-rata konsumen Jepang terpaksa membeli barang dengan harga lebih tinggi. Perwalian sektor pangan dapat dibenarkan oleh fakta bahwa petani Jepang yang tertarik dengan perlindungan ini adalah kekuatan politik yang kuat dalam masyarakat Jepang.

Pemerintah AS mengklaim bahwa Jepang juga telah mengadopsi sikap neo-merkantilisme dengan mengimpor mobil dan suku cadang mobil. Jepang adalah pengekspor utama mobil dan suku cadang ke Amerika dan Eropa, tetapi secara historis hanya mengimpor 3% mobil dan 2% suku cadang. Negara maju lainnya mengimpor 22% hingga 78% mobil dan 16% hingga 60% suku cadang. Pemerintah Jepang membatasi impor ke Jepang dengan memberlakukan pemeriksaan keamanan yang ketat pada barang-barang impor, yang dirancang untuk meningkatkan biaya orang asing yang mencoba menjual barang di Jepang, menurut negosiator perdagangan AS. Misalnya, Departemen Perdagangan AS menyatakan bahwa pengenalan pelindung sikat depan sebagai fitur keselamatan kendaraan adalah wajib hanya di Jepang. Untuk melakukan ini, perlu melakukan serangkaian pekerjaan, termasuk produksi, pengujian, inspeksi tambahan, yang biayanya mencapai $ 3.000 per kendaraan.

Pemerintah Jepang membantah tuduhan tersebut. Pejabat pemerintah berpendapat bahwa perusahaan mobil Amerika tidak populer di Jepang karena produk mereka tidak memenuhi kebutuhan pasar Jepang. Mereka menunjukkan bahwa sementara 80% mobil yang dijual di pasar Jepang memiliki mesin kurang dari 2.000 cc, tidak ada perusahaan Amerika yang menjual mobil di Jepang dengan performa yang sama. Mereka juga menunjukkan bahwa pangsa mesin dan suku cadang impor meningkat di pasar Jepang. Dari tahun 1990 hingga 1994, misalnya, pangsa mobil impor di pasar Jepang meningkat dari 5,1% menjadi 8,1%.

KASUS 4. Biaya proteksionisme AS

Amerika Serikat sering menampilkan dirinya sebagai negara yang berkomitmen pada perdagangan bebas tanpa batas. Dalam negosiasi dengan mitra dagang seperti Cina, Uni Eropa dan Jepang, orang sering mendengar jaminan dari perwakilan perdagangan Amerika bahwa ekonomi AS terbuka dengan sedikit bea masuk. Terlepas dari kenyataan bahwa bea masuk atas barang-barang yang diimpor ke Amerika Serikat memang lebih rendah dibandingkan dengan negara-negara industri lainnya, hal itu masih terjadi. Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa bea membebani pembeli AS sekitar $ 2 miliar per tahun selama tahun 1980-an.

Sebuah studi oleh Gary Hoofbauer dan Kim Elliot di Institut Ekonomi Internasional meneliti dampak bea cukai pada kegiatan ekonomi di 21 sektor industri dengan penjualan tahunan sebesar $ 1 miliar atau lebih yang Amerika Serikat dengan hati-hati terlindung dari persaingan eksternal. Industri-industri tersebut meliputi pembuatan pakaian, ubin keramik, tas, dan pembuatan gula. Di banyak industri ini, bea cukai awalnya diperkenalkan untuk melindungi perusahaan Amerika dan karyawan mereka dari pesaing eksternal yang menawarkan harga lebih rendah. Alasan biasa untuk mengenakan tarif adalah bahwa tanpa dukungan seperti itu, perusahaan-perusahaan AS akan bangkrut, menyebabkan peningkatan pengangguran yang signifikan. Dengan demikian, bea tersebut disajikan sebagai memiliki efek positif pada ekonomi AS, belum lagi Departemen Keuangan AS, yang diuntungkan dari pendapatan yang sesuai.

Namun, studi tersebut menemukan bahwa meskipun penerapan bea ini menyelamatkan 200.000 pekerjaan industri yang dilindungi yang seharusnya akan hilang jika terjadi persaingan eksternal, hal itu merugikan pembeli AS sekitar $ 32 miliar per tahun dalam bentuk harga yang lebih tinggi. Bahkan setelah pendapatan dari biaya ini masuk ke Departemen Keuangan AS, total yang dibayarkan oleh negara itu masih $ 10,2 miliar per tahun, atau lebih dari $ 50.000 per pekerjaan yang diselamatkan.

Para ekonom yang melakukan studi ini telah menunjukkan bahwa angka-angka ini telah mengecilkan biaya aktual yang dikeluarkan oleh negara dalam mengenakan bea tersebut. Mereka berpendapat bahwa dengan membuat barang-barang impor kurang bersaing dengan barang-barang Amerika, tarif memungkinkan produsen lokal untuk mengenakan harga yang lebih tinggi karena mereka tidak harus bersaing dengan impor yang lebih murah. Dengan melemahkan persaingan, bahkan sedikit, pajak ini membuat perusahaan tidak bisa menjadi lebih efisien, sehingga memperlambat kemajuan ekonomi. Selain itu, penulis penelitian mencatat bahwa jika bea masuk tidak diperkenalkan, sebagian dari $32 miliar yang dikeluarkan setiap tahun akan dihabiskan untuk barang dan jasa lainnya. Pertumbuhan dalam industri ini akan menawarkan pekerjaan baru, mengimbangi hilangnya 200.000 pekerjaan di industri yang dilindungi.

KASUS 5. Ekspansi Internasional Wal-Mart

Didirikan oleh Sam Walton pada 1960-an, pada awal 1990-an, Wal-Mart telah berkembang menjadi pengecer diskon terbesar di Amerika Serikat, dengan penjualan tahunan $ 32,6 miliar Pertumbuhan mengesankan Wal-Mart, berevolusi dari sebuah toko kecil di Arkansas untuk pemimpin nasional, dibangun di atas kerja tim manajer kelas satu yang memperkenalkan strategi inovatif berdasarkan komitmen perusahaan untuk menyediakan konsumen dengan berbagai produk berkualitas tinggi dengan biaya rendah.

Perusahaan memelopori pengembangan sistem distribusi di mana gudang pusat diposisikan secara strategis untuk melayani kelompok toko. Hal ini memungkinkan kami untuk mengurangi biaya dalam hal persediaan dan logistik. Perusahaan itu juga salah satu yang pertama menggunakan sistem informasi terkomputerisasi untuk melacak penjualan internal dan menyampaikan informasi ini kepada pemasok. Informasi yang diberikan oleh sistem ini digunakan untuk menentukan strategi harga dan stok barang di gudang. Wal-Mart terus menjadi pemimpin dalam sistem informasi saat ini.

Semua toko Wal-Mart, pusat distribusi, dan pemasok terhubung satu sama lain melalui sistem informasi canggih dan komunikasi satelit yang memungkinkan penyesuaian harian untuk pesanan, stok, dan harga. Selain itu, perusahaan ini terkenal dengan budaya yang dinamis dan elit yang mendelegasikan pengambilan keputusan kunci kepada manajer toko, manajer departemen, dan pekerja individu (yang oleh Wal-Mart disebut sebagai "kolega"). Wal-Mart dikenal sangat baik dalam memperlakukan karyawannya, tetapi pada saat yang sama menuntut mereka untuk berpartisipasi aktif dan menjalankan tugasnya dengan sempurna. Budaya ini didukung oleh kesetaraan karyawan dalam pembagian keuntungan dan kepemilikan. Dengan cara ini, Wal-Mart telah menciptakan budaya dan sistem kontrol yang memberikan insentif bagi karyawan dan manajer untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan mereka.

Meskipun perkembangannya sukses, pada tahun 1991 Wal-Mart berada dalam masalah serius. Dengan 1.568 toko di seluruh negeri, prospek pengembangannya di Amerika Serikat sangat terbatas. Wal-Mart memutuskan untuk mencoba berekspansi ke luar AS dan menciptakan "nama merek internasional". Perusahaan membahas opsi ekspansi, termasuk melisensikan nama mereknya untuk waralaba, tetapi kemudian memutuskan akan lebih baik untuk mengembangkan dengan anak perusahaan asing Wal-Mart yang sepenuhnya dimiliki yang akan mengizinkan investasi semacam itu. Perusahaan menyimpulkan bahwa keunggulan kompetitifnya didasarkan pada kombinasi budaya dan sistem informasi dan logistik yang mendukung, dan bahwa budaya dan sistem seperti itu akan sulit untuk ditransfer ke perusahaan waralaba.

Pada tahun 1992, Wal-Mart memulai usaha berisiko dengan 6 toko di Meksiko. Pada akhir tahun 1997, Wal-Mart memiliki 402 toko di negara itu, ditambah 144 di Kanada, 13 di Puerto Rico, 9 di Argentina, 8 di Brasil, 3 di Cina dan 3 di Indonesia. Wal-Mart juga mengumumkan keputusannya untuk membeli 21 supermarket Wertkauf di Jerman, yang merupakan usaha patungan pertama di Eropa. Dalam satu strategi, Wal-Mart memindahkan beberapa pekerja Amerika ke sana selama 2-3 tahun setelah membuka toko di negara lain untuk membantu membangun sistem perusahaan dan meneruskan budaya Wal-Mart kepada karyawan baru.

Tampaknya strategi ini masih berhasil. Toko internasional Wal-Mart menghasilkan lebih dari $5 miliar di samping pendapatan perusahaan tahun 1997 sebesar $120 miliar. Mereka masih menguntungkan.

KASUS 6. Bangkitnya "Nokia" Finlandia

Industri telepon seluler adalah salah satu kisah pertumbuhan ekonomi yang pesat terlihat di tahun 90-an. Jumlah pengguna ponsel terus meningkat. Pada akhir tahun 1998, sudah ada sekitar 150 juta pengguna di seluruh dunia, naik dari 10 juta pada tahun 1990. Tiga perusahaan mendominasi pasar peralatan seluler internasional (yang berarti telepon seluler, peralatan stasiun pangkalan, dan sakelar elektronik): Motorola, Nokia, dan Erickson. Dari ketiganya, peningkatan pesat Nokia adalah yang paling mengejutkan.

Nokia terletak di Finlandia, negara yang belum terdepan dalam teknologi semacam ini. Pada 1980-an, Nokia adalah konglomerat besar yang kegiatannya meliputi pembuatan ban, produk kertas, peralatan rumah tangga, dan peralatan telekomunikasi. Hari ini adalah produsen peralatan telekomunikasi ke-10 miliar yang terkonsentrasi, kedua setelah Motorola. Penjualan dan pendapatan Nokia tumbuh lebih dari 30% setiap tahun. Bagaimana mantan konglomerat ini menjadi pemimpin dunia dalam peralatan seluler? Jawabannya dapat ditemukan dalam sejarah, geografi, politik dan ekonomi Finlandia dan tetangga Skandinavianya.

Semuanya dimulai pada tahun 1981 ketika negara-negara Skandinavia bersatu untuk menciptakan jaringan telepon seluler internasional pertama di dunia. Dengan kepadatan penduduk yang rendah, wilayah dingin negara-negara Skandinavia menciptakan semua prasyarat bagi masyarakat yang tinggal di sini untuk menjadi perintis di daerah ini, karena biaya untuk melakukan komunikasi telepon kabel tradisional jauh lebih tinggi daripada di banyak negara lain. Oleh karena itu, layanan telekomunikasi sangat diminati. Orang yang mengendarai mobil di Kutub Utara di musim dingin, pemilik rumah utara yang terpencil membutuhkan telepon untuk menelepon, misalnya, seseorang untuk meminta bantuan jika terjadi masalah. Alhasil, Swedia, Norwegia, dan Finlandia menjadi negara pertama di dunia yang menganggap serius gagasan telekomunikasi seluler.

Mereka menemukan bahwa sementara pengguna membayar sekitar $800 untuk telepon kabel ke daerah-daerah terpencil, daerah-daerah yang sama dapat dihubungkan ke selular nirkabel hanya dengan $500 per orang. Akibatnya, pada tahun 1994, 12% penduduk di Skandinavia memiliki telepon seluler, dibandingkan dengan kurang dari 6% di Amerika Serikat, pasar kedua paling maju di dunia.

Nokia sebagai pemasok perangkat telekomunikasi sejak lama memiliki posisi yang menguntungkan, namun ada kondisi lain di Finlandia yang membantu mengembangkan daya saingnya. Dibandingkan dengan negara maju lainnya, Finlandia tidak pernah memiliki monopoli telepon nasional. Sebaliknya, layanan telepon di negara itu dilakukan oleh sekitar 50 perusahaan telepon lokal otonom, yang dewan direksinya menetapkan harga sebagai hasil dari referendum (yang berarti harga rendah). Penyedia telepon independen dan sadar harga ini mencegah Nokia mendapatkan monopoli di negara mereka.

Dengan pragmatisme khas Finlandia, mereka akan bekerja dengan pemasok termurah, baik itu Nokia, Motorola, Erickson, atau siapa pun. Situasi ini sangat kontras dengan apa yang terjadi di sebagian besar negara maju hingga akhir 1980-an dan awal 1990-an, di mana monopoli telepon lokal biasanya membeli peralatan dari pemasok lokal terkemuka atau memproduksinya sendiri. Nokia telah menanggapi tekanan ini dengan mencoba melakukan yang terbaik untuk menurunkan biaya produksi sambil tetap menjadi perusahaan teknologi terkemuka.

Implikasi dari upaya ini jelas. Sementara Motorolla tetap menjadi perusahaan peralatan seluler nomor satu, perusahaan Finlandia yang dulu tidak mencolok, Nokia, tiba-tiba muncul di cakrawala. Dan Nokia, bukan Motorola, yang merupakan pemimpin dalam teknologi seluler digital, yang merupakan masa depan. Nokia memimpin di bidang ini karena negara-negara Skandinavia adalah yang pertama beralih ke teknologi digital - lima tahun lebih cepat dari semua negara lain.

Didorong oleh pembeli Finlandia yang berharga murah, Nokia sekarang memiliki sistem biaya terendah dari semua produsen peralatan seluler global, dengan pendapatan lebih dari Motorolla.

KASUS 7. Munculnya perangkat lunak di India

"Teorinya kering, teman saya, dan pohon kehidupan sangat hijau" - mereka biasanya mengingat frasa klasik yang terkenal ketika mereka ingin mengatakan bahwa inilah saatnya untuk beralih dari kata-kata ke perbuatan.

Untuk melengkapi diskusi saya tentang pemasaran sinema, saya memutuskan untuk mengundang semua pembaca yang tertarik untuk mempraktikkan pemasaran dalam praktik.

Pertama, ini jauh lebih menarik bagi saya, sebagai penulis, dan bagi Anda, sebagai pembaca, dan kedua, ini akan memungkinkan penambahan aspek baru dan detail elaborasi pada topik di mana kita sedang memecahkan masalah.

Selain itu, dalam menyelesaikan masalah yang saya usulkan, setiap pembaca akan dapat menawarkan kasusnya untuk diskusi publik. Mungkin, dengan cara ini, seseorang akan menyelesaikan beberapa masalah dan mengurangi sakit kepala.

Saya ingin segera mengklarifikasi pemahaman tentang prospek menunggu hasil proyek ini, agar tidak menyesatkan pembaca, dan terutama peserta yang menawarkan opsi mereka sendiri untuk memecahkan masalah. Jelas, kita tidak akan pernah dapat menemukan solusi yang jelas dan tepat untuk masalah yang ditimbulkan dalam kasus pemasaran. Dan ini disebabkan, pertama-tama, pada hakikat pemasaran sebagai ilmu persepsi. Dan, seperti yang telah lama diketahui: "Tidak ada kawan untuk rasa dan warna."

Oleh karena itu, tugas utama dari kasus-kasus tersebut bukanlah untuk mendapatkan jawaban yang jelas, tetapi untuk mempelajari teknologi pengambilan keputusan itu sendiri melalui contoh-contoh praktis. Garis besar berbagai faktor yang mempengaruhi hasil, generalisasi pengalaman bioskop yang telah mencari solusi untuk masalah serupa. Dan, setidaknya, untuk menentukan vektor arah dan metode untuk memecahkan masalah dan setidaknya satu langkah lebih dekat ke tujuan yang diinginkan.

Secara umum, bagi saya pribadi, pemasaran adalah 50% kreativitas dan 50% teknik. Teknik adalah alat pemasaran, dan kreativitas bukan hanya solusi kreatif yang tidak terduga dan orisinal, tetapi juga variabilitas intuitif dalam penggunaan alat pemasaran ini. Saya akan membandingkan teknologi memecahkan masalah pemasaran dengan mengambil integral. Diketahui bahwa bahkan seekor monyet dapat diajari menghitung diferensial, tetapi hanya Homo sapiens yang dapat mengambil integral. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa dalam pemasaran semua integral tidak dapat diambil.

TOPIK: VOLUME PASAR. CONTOH MASALAH.

Pembukaan:

Pengetahuan dan perkiraan ukuran pasar distribusi film adalah salah satu faktor kunci untuk kemampuan menilai dengan benar posisi kompetitif bioskop, potensi keuangannya, efektivitas strategi persaingan, prospek pengembalian dana, kebutuhan dan ukuran. investasi.

Kasus No. 1-1

Kondisi:

Rata-rata box office aktual bulanan di kota N dengan populasi 100.000 orang, dengan satu bioskop lima layar di pusat perbelanjaan dan hiburan yang beroperasi selama dua tahun, adalah 3,98 juta rubel. dan kehadiran bulanan rata-rata 20.000. Bioskop empat aula lainnya telah dibuka di mal baru. Kebijakan repertoar bioskop tidak berbeda secara signifikan. Kebijakan penetapan harga bioskop baru berbeda dari yang ada dengan harga 30% lebih rendah.

Tugas:

Tentukan total rata-rata box office bulanan kota N, jika bioskop yang beroperasi telah menyesuaikan harganya turun 30%?

Informasi tambahan:

Parameter pusat perbelanjaan dan hiburan yang beroperasi: area 20.000 sq. M., Konten standar penyewa + zona mesin bermain anak-anak, jarak dari pusat kota -700 m, di sebelah area tidur. Bioskop memiliki auditorium terbesar di kota.

Parameter mal baru: area 25.000, hunian tenant standar + zona mesin slot + pusat kebugaran, jarak dari pusat kota - 0 m.

Solusi perkiraan:

Pertama, mari kita lihat kemungkinan perubahan jumlah penonton bioskop secara umum. Mari kita tentukan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perubahan kehadiran:

• a) Mengurangi biaya tiket
• b) Ketertarikan pada bioskop baru
• c) Kampanye iklan untuk pembukaan bioskop baru
• d) Aktivitas periklanan responsif dari bioskop yang beroperasi
• e) Peningkatan ketersediaan layanan (jarak, jumlah sesi)

Mari kita membuat penilaian tentang kemungkinan perubahan kehadiran berdasarkan pengaruh masing-masing faktor secara terpisah.

A) Mengurangi biaya tiket- dapat memengaruhi frekuensi kunjungan ke bioskop, dan daya tarik penonton tambahan, di mana harga merupakan faktor fundamental dalam membuat keputusan. Karena penurunan biaya yang signifikan, dapat diasumsikan bahwa faktor ini akan meningkatkan kehadiran bioskop dari 10 menjadi 15% dengan pencapaian hasil ini secara bertahap.

B) Tertarik dengan bioskop baru- kemungkinan besar akan memberikan lonjakan lokal dalam kehadiran bioskop baru selama satu hingga dua bulan pertama, terutama karena kunjungan ke bioskop yang sebelumnya beroperasi, faktor ini dapat memberikan peningkatan kehadiran hingga 20-25% pada tahun bulan pertama, dengan penurunan berikutnya menjadi 0%

D) Aktivitas periklanan responsif dari bioskop yang beroperasi - tidak akan berpengaruh signifikan pada kehadiran dan kemungkinan besar akan mempengaruhi kegembiraan umum seputar distribusi film di kota, namun, orang dapat mengandalkan peningkatan 3 hingga 5% terutama karena efek sinergis dengan harga yang lebih rendah

e) Meningkatkan ketersediaan layanan(jarak, jumlah sesi) - pada tahap awal, tidak akan memberikan hasil yang signifikan, tetapi pada periode berikutnya dapat meningkatkan hingga 10% peningkatan kehadiran.

Keluaran: jumlah kunjungan ke bioskop secara keseluruhan dapat meningkat dari 27% menjadi 55% di bulan pertama bioskop baru dan dengan stabilisasi berikutnya ke level 23-30%. Dengan mempertimbangkan penurunan harga tiket sebesar 30%, dapat diasumsikan bahwa box office kota pada bulan pertama atau kedua operasi bioskop baru akan meningkat sebesar 10%, diikuti oleh stabilisasi di level sebelumnya atau bahkan dengan penurunan 3-4%.

Mungkin untuk tugas ini Anda akan menawarkan alasan yang berbeda dan merumuskan kesimpulan yang berbeda. Mari berpikir bersama, tawarkan solusi Anda.

Di bawah ini saya mengusulkan dua tugas serupa sebagai pengembangan yang satu ini.

TUGAS UNTUK PROSES.

Kasus No. 1-2

Kondisi:

Kondisi pertandingan Kasus No. 1-1

Tugas:

Tentukan rata-rata box office bulanan untuk masing-masing bioskop.

Kasus No. 1-3

Kondisi:

Kondisi pertandingan Kasus No. 1-1

Tugas:

Tentukan total rata-rata box office bulanan kota N, jika bioskop yang beroperasi telah meninggalkan harga pada tingkat yang sama?

_______________________________________________________________________

Kasus No. 1-4

Kondisi:

Volume pasar bioskop tahunan di wilayah tersebut ditentukan oleh rumus V = P * K * S, di mana V adalah volume aktual penjualan tiket per tahun, P adalah jumlah penduduk di pemukiman, K adalah tingkat kehadiran , S adalah harga tiket rata-rata

Tugas:

Buat rumus untuk menghitung nilai K dan S, menggunakan indikator sosio-demografis, ekonomi, migrasi, dan lainnya dari keadaan wilayah. Semua indikator harus jelas, memiliki nilai spesifik, dan tersedia secara bebas.

Indikator yang mungkin:

Gaji rata-rata, jumlah siswa, jumlah anak sekolah, usia rata-rata masyarakat, koefisien diversifikasi produksi, jarak dari pusat yang lebih maju, jumlah bioskop dan tingkat peralatan mereka dan multi-screening, populasi pinggiran kota, dll.

n Beberapa penjelasan untuk kasus ini. Berdasarkan berbagai faktor yang mempengaruhi ukuran pasar teater dan tidak adanya ketergantungan pasar yang terbukti jelas pada faktor-faktor ini saat ini, kemungkinan besar tugas ini memiliki karakter futuristik yang nyata. Saya berani berasumsi bahwa beberapa tahun tidak akan cukup bagi beberapa lembaga penelitian untuk menemukan solusi yang didambakan. Dan mengingat variabilitas konstan dari jumlah dan komposisi faktor-faktor yang mempengaruhi, pencarian solusi ini umumnya kehilangan maknanya.

Namun demikian, mengetahui formula untuk menghitung secara akurat ukuran pasar teater adalah salah satu keinginan investor yang paling dihargai. Oleh karena itu, saya mengusulkan untuk menggunakan satu-satunya pendekatan ilmiah yang selalu ada untuk menemukan solusi untuk masalah ini - metode poke ilmiah. Jangan ragu, sarankan solusi kreatif apa pun, pada akhirnya, kombinasi banyak faktor dapat diekspresikan dalam satu faktor, dan, pada pandangan pertama, sama sekali tidak memengaruhi aktivitas penonton bioskop.

Cobalah tantangan ini untuk kota Anda sendiri.